Asian Identity

AI NEWSLETTER Vol.42 “ที่ลูกน้องไม่ดำเนินงานตามที่คุณตั้งใจไว้นั้นเป็นความผิดของใครกัน” – NOV , 2020

04 พ.ย..2020

จดหมายข่าวฉบับที่ 42 นี้ ผมขอนำกรณีศึกษามาถกประเด็นกันต่อจากคราวที่แล้วนะครับ

เนื่องจากทำงานเป็นผู้ให้คำปรึกษา ผมจึงได้พบกับผู้บริหารองค์กรต่าง ๆ อยู่เป็นประจำ ทั้งนี้ ผู้บริหารส่วนใหญ่มักจะรู้สึกกังวล “เรื่องบุคลากร” โดยเฉพาะความไม่ลงรอยระหว่างบุคลากรที่เป็นผู้บริหารด้วยกันเองนั้น เป็นเรื่องที่พบมากอยู่พอสมควร เรียกได้ว่าเป็นปัญหาที่เกิดขึ้นกับทุกคน ไม่ว่าจะมาจากวัฒนธรรมเดียวกันหรือต่างกันก็ตาม

 

“ที่ลูกน้องไม่ดำเนินงานตามที่คุณตั้งใจไว้นั้นเป็นความผิดของใครกัน”

การรู้สึกว่า “น่าจะมีบุคลากรที่เหมาะสมกว่าคนปัจจุบัน”
ผมขอเล่าเรื่องของบริษัทผู้ผลิตแห่งหนึ่งในประเทศไทยนะครับ

คุณทานากะ (นามสมมุติ) ได้ขยายกิจการบริษัทที่สืบทอดมาจากบิดาของตนเข้ามาในประเทศไทย เป็นประธานบริษัทรุ่นที่ 2 ที่มีความฉลาดหลักแหลม คุณทานากะอายุ 45 ปี เรียกได้ว่าอายุยังน้อยสำหรับการเป็นประธานบริษัท เขากำหนดวิสัยทัศน์ในการขยายกิจการให้ยิ่งใหญ่ขึ้น เขาทำงานอย่างทุ่มเท ไปพบลูกค้า และไปดูหน้างานด้วยตนเองอย่างขยันขันแข็ง

ผู้ที่เป็นมือขวาของคุณทานากะคือ General Manager ชาวไทยชื่อคุณเบญ อายุ 50 กว่า ๆ เขาเป็นมืออาชีพที่ทำงานบริหารบริษัทให้แก่คุณทานากะเรื่อยมา คุณเบญรู้เรื่องราวภายในบริษัททุกเรื่อง เขาเชี่ยวชาญด้านการเอาชนะใจลูกน้อง จึงเป็นที่รักและได้รับยกย่องให้เป็น “คุณเบญผู้ใจดี” คุณทานากะบริหารบริษัทโดยเชื่อถือในตัวคุณเบญมาตลอด

แต่ในทางกลับกัน คุณทานากะก็รู้สึกไม่พอใจในวิธีการทำงานบางอย่างของคุณเบญ

คุณทานากะมองว่าคุณเบญไม่ค่อยตระหนักถึงภัยคุกคามที่กำลังก่อตัวขึ้นภายในอุตสาหกรรมการผลิต ผู้ผลิตหลายแห่งจำต้องปฏิรูปองค์กรเพื่อให้ความอยู่รอดในอีก 10 ปีข้างหน้า คุณทานากะซึ่งเป็นเจ้าของกิจการก็รู้สึกถึงความจำเป็นในการปฏิรูปเป็นอย่างยิ่ง

แต่คุณเบญเน้นทำงานโดยต่อยอดจากปัจจุบัน ในบางครั้งคุณทานากะจึงรู้สึกว่าคุณเบญไม่กระตือรือร้นเท่าที่ควร นอกจากนี้ คุณทานากะยังมองว่าคุณเบญสั่งงานลูกน้องแบบยิบย่อยเกินไปด้วย คุณทานากะอยากให้คุณเบญนำเสนอไอเดียในการพัฒนาองค์กรสู่อนาคตในฐานะที่เขาเป็นผู้บริหารมากกว่านี้ รวมทั้งอยากให้คุณเบญทำงานโดยมองภาพรวมในวงกว้างมากกว่าที่เป็นอยู่

ในช่วงที่เศรษฐกิจดีนั้น สไตล์การทำงานแบบคุณเบญก็อาจจะไม่ได้มีข้อเสียอะไร แต่ในปัจจุบัน สภาพแวดล้อมในการบริหารองค์กรต่างจากเมื่อก่อน คุณทานากะจึงรู้สึกรีบร้อนที่จะปฏิรูปองค์กร

“คุณเบญคือบุคลากรที่สามารถรับมือกับการปฏิรูปองค์กรได้ไหม”

“อาจจะมีคนที่เหมาะสมกว่าหรือเปล่า”

“อาจจะต้องให้คุณเบญออกจากงานแล้วจ้างพนักงานใหม่เข้ามาเป็นผู้บริหารหรือเปล่า”

คุณทานากะเก็บความรู้สึกเหล่านี้ไว้ในใจ และรู้สึกไม่พอใจในตัวคุณเบญเรื่อยมา

ใครกันแน่ที่เปลี่ยนไป “อีกฝ่าย” หรือ “ตัวเราเอง”
จากเรื่องราวของ “คุณทานากะ” และ “คุณเบญ” ที่ผมได้เล่าไปนั้น คุณผู้อ่านสงสัยไหมครับว่าช่องว่างระหว่างผู้นำสูงสุดขององค์กรกับคนรอบข้างเกิดจากสาเหตุใด

การรับรู้และเข้าใจสิ่งต่าง ๆ ของมนุษย์เรานั้นเปลี่ยนแปลงไป โดยเป็นผลมาจากข้อมูลที่ได้รับในแต่ละวัน

คุณทานากะซึ่งเป็นผู้นำสูงสุดขององค์กรนั้น มีโอกาสได้แลกเปลี่ยนข้อมูลกับผู้บริหารองค์กรอื่น ๆ แถมยังใส่ใจที่จะรับรู้ข้อมูลเกี่ยวกับเศรษฐกิจของโลกในฐานะที่ตนเป็นเจ้าของกิจการด้วย และเขาน่าจะได้รับแรงกดดันต่าง ๆ จากธนาคารและผู้ถือหุ้นด้วย ปัจจัยข้างต้นทำให้เขารู้สึกอย่างหนักแน่นว่า “ต้องปฏิรูปบริษัท” ความรู้สึกข้างต้นทำให้เขาพิจารณาสิ่งต่าง ๆ ภายในบริษัทของตนเองและผู้อื่นภายใต้แนวคิดนี้อยู่เสมอ

แต่คุณเบญและพนักงานอื่น ๆ ในบริษัทไม่ได้รู้ถึงข้อเท็จจริงดังกล่าวอย่างละเอียดนัก สำหรับพวกเขาแล้ว การทำงานในปัจจุบันด้วยวิธีการเดิมที่เคยทำมาคือสิ่งที่สมควรทำแล้ว พวกเขาก็แค่ทำในสิ่งที่สมควร แต่สำหรับคุณทานากะซึ่งรู้สึกถึงภัยคุกคามองค์กรนั้น พวกเขากลายเป็นคนที่ยังทำงานได้ไม่ดีพอ เหตุการณ์ข้างต้นน่าจะเรียกได้ว่าเป็น “ความเข้าใจผิด” อันน่าเศร้า คุณเบญและพนักงานทั้งหลายก็คงจะรู้สึกว่าคนที่เปลี่ยนไปนั้นคือคุณทานากะต่างหาก

เวลาที่ผมได้ฟังเรื่องราวในลักษณะนี้ ผมมักจะลองถามกับผู้ที่เป็นประธานบริษัทว่า “พนักงานของคุณมีพฤติกรรมที่เปลี่ยนไปจากเมื่อก่อนอย่างไร มีอะไรที่พวกเขาเลิกทำหรือเปล่า” “คุณได้ให้ข้อมูลเกี่ยวกับภัยคุกคามดังกล่าวให้แก่พนักงานมากน้อยแค่ไหน”

เมื่อถามเช่นนี้ประธานบริษัทหลายคนก็จะรู้สึกตัวว่า “พฤติกรรมของพนักงานไม่ได้เปลี่ยนแปลงไป ยังคงตั้งใจทำในสิ่งที่ควรทำตามปกติ” “ตนอาจจะยังไม่ได้พยายามบอกเล่าข้อมูลที่จะทำให้อีกฝ่ายรู้สึกถึงภัยคุกคามในระดับเดียวกับตน” ที่จริงแล้ว บ่อยครั้งที่ผู้บริหารสูงสุดขององค์กรคือคนที่มองสิ่งต่าง ๆ ไม่เหมือนเดิมเพราะความหงุดหงิดที่อัดแน่นอยู่ในใจ

จากกรณีตัวอย่างข้างต้น ต่อให้คุณทานากะให้คุณเบญออกจากงาน ปัญหาที่แท้จริงก็จะยังไม่ได้รับการแก้ไขเพราะคุณทานากะลืมที่จะมองถึง “ปัญหาที่อยู่ภายใน” แม้จะจ้างผู้บริหารใหม่เข้ามาทำงาน ในตอนแรกคุณทานากะอาจจะมองคนใหม่ในแง่ดี แต่ในไม่ช้า เขาก็คงรู้สึกไม่พอใจคนใหม่อีก ในบางครั้ง องค์กรอาจจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนตัวผู้บริหาร แต่ก็จำเป็นต้องพิจารณาก่อนด้วยว่าปัญหาอยู่ที่ตัวผู้บริหารคนนั้นจริงหรือเปล่า

กำลังขับไสไล่ส่ง “ความไม่พึงพอใจในตนเอง” ไปที่ผู้อื่นหรือเปล่า
ที่จริงแล้ว ต่อให้คุณทานากะ บอกเล่าถึงข้อมูลมากเพียงใดก็ตาม แต่ความปรารถนาต้องการให้ “อีกฝ่ายตระหนักถึงภัยคุมคามเหมือนกับตนเอง” นั้นก็อาจจะยังไม่เกิดขึ้น

ภาระของคุณทานากะผู้เป็นประธานบริษัทรุ่นที่ 2 กับคุณเบญซึ่งเป็นผู้บริหารที่ถูกจ้างมานั้น ต่างกันอย่างสิ้นเชิง คงเป็นไปไม่ได้ที่ทั้งสองฝ่ายจะทำงานโดยใส่ใจถึงเรื่องต่าง ๆ ในระดับเดียวกัน

ยกตัวอย่างเช่น คนเราจะเข้าใจถึง “ความรู้สึกของคนเป็นพ่อแม่” ได้จริงก็ต่อเมื่อมีลูกของตน ตามคำกล่าวที่ว่า “คนที่เป็นลูกไม่มีวันเข้าใจว่าพ่อแม่รักตนมากแค่ไหนจนกว่าตนจะกลายเป็นพ่อแม่เอง”

การเลี้ยงลูกนั้นเป็นเรื่องที่ทำให้หลายคนเครียดเพราะสิ่งต่าง ๆ มักไม่เป็นไปดั่งใจ แต่ไม่ว่าอย่างไรก็ตาม คนที่เป็นพ่อแม่ก็ต้องยอมรับความไร้เหตุผลทั้งหลาย และเลี้ยงลูกให้เติบโตให้ได้ เมื่อได้เรียนรู้ประสบการณ์นั้นแล้ว คนเราก็จะเริ่มรู้สึกขอบคุณพ่อแม่ของตนอย่างลึกซึ้งเพราะเข้าใจแล้วว่าพ่อแม่ลำบากขนาดไหนในการเลี้ยงตนให้เติบโต

ในบางครั้ง พ่อแม่ก็เอาความหงุดหงิดไปลงที่ลูก แม้จะเป็นพ่อแม่ แต่ก็ยังเป็นมนุษย์ธรรมดาคนหนึ่ง คงไม่ใช่เรื่องแปลกที่จะเกิดเหตุการณ์แบบนี้ขึ้นในบางครั้ง แต่การกระทำข้างต้นจะก่อให้เกิดผลในทางตรงกันข้าม พ่อแม่จึงต้องระงับความหงุดหงิดนั้นไว้ก่อน ทำใจให้สงบแล้วจึงเข้าหาลูก กล่าวคือ ต้องจัดการกับความรู้สึกของตนเองให้เรียบร้อยก่อน

เจ้าของกิจการก็เช่นเดียวกัน ก่อนที่จะสั่งอีกฝ่ายให้ “ตระหนักถึงภัยคุกคามในระเดียวกับตน” ผู้เป็นเจ้าของกิจกาอาจจำเป็นต้องให้ข้อมูลอย่างเต็มที่เพื่อทำให้อีกฝ่ายมีโลกทัศน์เดียวกัน” ทั้งนี้ เวลาที่ให้ข้อมูล ผู้ให้ข้อมูลไม่ควรใช้วาจาหรือการกระทำที่ส่งผลให้ผู้รับข้อมูลรู้สึกว่าผู้ให้ข้อมูลคือฝ่ายถูกกระทำ (กล่าวคือ การทำให้ผู้ฟังรู้สึกว่า “ผู้พูดเดือดร้อนมาก”) และไม่ควรวิจารณ์ผู้รับข้อมูลด้วย (เช่นการพูดว่า “พวกคุณทำงานกันอย่างไม่ค่อยกระตือรือร้น”) ทันทีที่ประธานบริษัททำสิ่งเหล่านี้ พนักงานจะรู้สึกถึงความหงุดหงิดของประธานบริษัทได้ในทันที และจะปลีกตัวออกห่างกันหมด

อันดับแรก หากคนเป็นผู้นำยอมรับกับตนเองถึงความทุกข์ใจนั้น ก็จะรู้สึกพร้อมรับมือ จากนั้นจึงเข้าหาผู้บริหารและพนักงานด้วยความปรารถนาต้องการให้พวกเขาปฏิบัติงานต่าง ๆ ให้ ขั้นตอนข้างต้นต่างหากที่น่าจะทำให้ผู้อื่นเปิดใจรับฟังความในของผู้นำองค์กร

คนเราจะปรับเปลี่ยนตนเองเมื่อ “ได้รับการยอมรับ”
กลับมาที่เรื่องของคุณทานากะกันต่อนะครับ ในภายหลัง คุณทานากะได้หาเวลาพูดคุยกับคุณเบญอย่างจริงจัง

คุณทานากะรู้สึกสำนึกผิดที่ตนไม่ค่อยได้ให้ข้อมูลอันเป็นที่มาของความรู้สึกเกรงกลัวต่อภัยคุกคาม เขาได้กลับมาทบทวนอีกครั้งว่า “ตนอยากจะปรับเปลี่ยนบริษัทให้เป็นอย่างไรต่อจากนี้” จากนั้นก็บอกกับคุณเบญ

นอกจากนี้ เขาก็ตัดสินใจว่าจะรับฟังคุณเบญอย่างตั้งใจ มันทำให้เขาได้รู้ว่าปัจจุบันคุณเบญทำงานโดยพิจารณาถึงเรื่องใดอยู่ และยังทำให้ได้รู้ว่าคุณเบญใส่ใจในความละเอียดของงานเพราะเขาตั้งใจจะปกป้องบริษัท

แม้จะทำงานด้วยกันมานานหลายปี แต่นี่เป็นครั้งแรกที่คุณทานากะได้รู้ถึงสิ่งเหล่านี้ การได้รู้ถึงเจตนาเบื้องหลังการกระทำของคุณเบญทำให้คุณทานากะรู้สึกว่า “คุณเบญควรจะรักษาทัศนคติการสละตนเพื่องานแบบนี้ต่อไป”

ในทางกลับกัน คุณเบญเองก็รู้สึกได้ถึงความเปลี่ยนแปลงของคุณทานากะ เวลาอยู่ในที่ประชุม เขาจึงพยายามออกความเห็นจากมุมของผู้บริหารมากขึ้น ดูเหมือนว่าคุณเบญเป็นฝ่ายพยายามดำเนินงานตามเจตนารมณ์ของคุณทานากะโดยที่คุณทานากะไม่จำเป็นต้องเอ่ยปากซ้ำแล้วซ้ำเล่า เมื่อเป็นเช่นนี้ องค์กรจึงค่อย ๆ เกิดความเปลี่ยนแปลง

เป็นเรื่องน่าฉงนที่เมื่อ “ความเป็นตนเองในปัจจุบัน” ของคน ๆ หนึ่งได้รับการยอมรับจากผู้คน บุคคลดังกล่าวจะรู้สึก “อยากปรับเปลี่ยนตนเอง” แต่ในทางกลับกัน ในกรณีที่ถูกสั่งให้ “เปลี่ยนแปลงตนเอง” มนุษย์เราจะไม่ค่อยเปลี่ยนแปลงไม่ว่าเวลาจะผ่านไปนานเพียงใดก็ตาม

แนวคิดของชาวตะวันออกในเรื่องการส่งผลกระทบต่อกันและกัน
จากเรื่องราวข้างต้น จะเห็นได้ว่าความเปลี่ยนแปลงนั้นมักจะเกิดขึ้น “กับทั้งสองฝ่ายในเวลาเดียวกัน” ไม่ใช่การที่ฝ่ายหนึ่งปรับตนให้เข้ากับอีกฝ่ายหนึ่งอย่างเดียว เมื่อทั้งสองฝ่ายเข้าใจความรู้สึกของกันและกัน ทั้งสองฝ่ายก็จะเริ่มเปลี่ยนแปลง โดยจะมุ่งหน้าไปในทิศทางเดียวกัน

แนวคิดเรื่อง “การส่งผลกระทบต่อกันและกัน” ข้างต้นนี้คือสิ่งที่เป็นรากฐานของแนวคิดต่าง ๆ ของชาวตะวันออก เช่น แนวคิดของลัทธิเซน เป็นต้น จะกล่าวว่ามันคือ “การมองอีกฝ่ายและตนเองเป็นหน่วยเดียวกัน” ก็ได้ ผมรู้สึกว่านี่คือแนวคิดที่แม้คนในยุคปัจจุบันเองก็สามารถนำมาปรับใช้ได้เมื่อพิจารณาเรื่องความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล แนวคิดข้างต้นอาจจะเป็นคำใบ้ให้พวกเราแต่ละคนเข้าใจถึงวิธีการเข้าหาผู้อื่นก็เป็นได้

ขอจบจดหมายข่าวฉบับนี้ไว้เพียงเท่านี้ ขอขอบคุณคุณผู้อ่านทุกท่านครับ

 

*ฉบับภาษาญี่ปุ่นอยู่ตรงนี้ครับ ถ้าเป็นไปได้ ขอให้คุณผู้อ่านแชร์จดหมายข่าวนี้ให้แก่คนรู้จักหรือเพื่อนร่วมงานชาวญี่ปุ่นด้วยนะครับ

>> https://asian-identity.com/hr-egg-jp/newsletter/nov-2020

*“สู้สู้ พิมพ์ เล่ม 2” หนังสือสำหรับเรียนรู้ภาวะการเป็นผู้นำผ่านการ์ตูนแนวญี่ปุ่นได้ออกวางจำหน่ายแล้วครับ ขอให้คุณผู้อ่านสั่งซื้อโดยคลิกด้านล่างนี้นะครับ (ฉบับภาษาญี่ปุ่นกำลังจะออกวางจำหน่ายเร็ว ๆ นี้)

>> http://www.mebmarket.com/index.php?action=BookDetails&data=YToyOntzOjc6InVzZXJfaWQiO3M6NzoiNDQ5NjM4MCI7czo3OiJib29rX2lkIjtzOjY6IjEzNTg4MSI7fQ

*ทีมงาน Asian Identity กำลังจะจัดสัมมนาด้านภาวะการเป็นผู้นำและงาน HR คุณสามารถดูกำหนดการจัดสัมมนาต่าง ๆ ได้ที่นี่ครับ

>> https://asian-identity.com/hr-egg-th/event 

 

Photo by ahmad gunnaivi from Unsplash
Photo by Kaique Rocha from Pexels
Photo by Chandra Daru Nusastiawan from Unsplash
Photo by Frank Busch from Unsplash
Photo by Fauxels from Pexels
Photo by travelnow.or.crylater from Pexels

 

 

[content_block id=1898 title=yes title_tag=h3]