Asian Identity

AI NEWSLETTER Vol.23 ความหวังต่อ การเติบโตของ หัวหน้างานรุ่นต่อไป – MARCH , 2019

23 ก.ค..2019

จดหมายข่าวจาก Asian Identity ฉบับประจําาเดือนมีนาคมนี้ เราได้พูดคุยกับคุณอิโนะอุเอะและคุณหญิง (จากนี้จะละคําาว่า “คุณ”) ซึ่งเป็นผู้รับ ผิดชอบงาน HR ที่บริษัท โรม เซมิคอนดัคเตอร์ (ประเทศไทย) จํากัด ค่ะ บริษัทแห่งนี้เป็นนิติบุคคลในไทยของบริษัทโรมจําากัดของประเทศญี่ปุ่น ซึ่ง เป็นผู้ผลิตชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์รายใหญ่ เช่น เซมิคอนดัคเตอร์ เป็นต้น

หลังจากที่สาขาในไทยได้รับการก่อตั้งขึ้นในปีค.ศ. 1996 โดยทําาหน้าที่เป็นองค์กรซึ่งรับผิดชอบด้านการตลาดและการขายสินค้าของ บริษัท โรม เซมิคอนดัคเตอร์ ในไทย โดยได้ดําาเนินกิจการมาเป็นระยะเวลากว่า 20 ปีแล้ว เราจึงของนําาเสนอบทสัมภาษณ์ของทั้งสองท่าน ซึ่งอยู่ร่วมกับ พนักงานในทุกๆวันโดยมีความคาดหวังต้องการสร้างให้องค์กรมีวัฒนธรรมที่ส่งผลให้พนักงานแต่ละคนรู้สึกถึงพันธะสัญญาแห่งการทําางาน อย่างแข็งแกร่ง และ ให้ความสําาคัญกับความเป็นทีมเวิร์ค รวมทั้งความต้องการในการสร้างองค์กรที่จะสามารถต่อสู้ในระดับสากลได้ค่ะ

ความหวังต่อ การเติบโตของ หัวหน้างานรุ่นต่อไป

การอบรมด้าน Facilitation ซ่ึงได้เปล่ียนแปลงรูปแบบ การสื่อสารภายในองค์กรเป็นอย่างย่ิง

อันดับแรก รบกวนทั้งสองท่นแนะนําตัวคร่ว ๆ ด้วยค่ะ

อิโนะอุเอะ：หลังจากเรียนจบมหาวิทยาลัย ผมก็เข้าทําางานที่บริษัทเกี่ยวกับระบบข้อมูลรายใหญ่โดยประจําาอยู่ที่สําานักงานใหญ่ในโตเกียวครับ ตอนนั้น ผม ตัดสินใจเข้าทําางานที่น่ันโดยต้ังใจว่าจะเป็นวิศวกรระบบ แต่ผมรู้สึกสนใจงานฝ่ายบุคคลในตอนนั้นโดยไม่รู้ว่าทําาไมเหมือนกัน ก็เลยได้เริ่มทําาอาชีพฝ่าย บุคคลในฐานะที่เป็นเจ้าหน้าท่ีฝ่ายบุคคลครับ ในช่วงปีแรก ๆ ผมทําางานที่เกี่ยวกับการคําานวณเงินเดือน และงานเกี่ยวกับสวัสดิการ หลังจากนั้น ก็ได้รับผิด ชอบงานด้านการจ้างพนักงานท่ีเป็นนักศึกษาจบใหม่ และด้านการให้ความรู้พนักงานครับ ตอนอายุ 20 ปลาย ๆ ผมได้ย้ายมาทําางานในบริษัท IT ซึ่งเป็น ธุรกิจจากต่างชาติ เพื่อขยายขอบเขตอาชีพ พอมาอยู่ที่นี่ผมก็ได้รับผิดชอบงานการจ้างพนักงานกลุ่มที่เคยมีประสบการณ์ทําางาน ส่วนใหญ่จะรับเข้ามา ทําางานตําาแหน่งที่ปรึกษา และวิศวกร ที่น่ีจ้างพนักงานกลุ่มที่มีประสบการณ์ประมาณปีละ 300 คนครับ ตอนนั้น ผมรู้สึกได้ถึงความแตกต่างระหว่างองค์กร ต่างชาติและองค์กรญี่ปุ่น ท้ังนี้องค์กรต่างชาตินั้นจะยึดติดกับผลงานมากกว่าขั้นตอน ผมได้เรียนรู้หลายอย่าง ทุกวันผ่านไปอย่างมีคุณค่าครับ ช่วง 2 ปี ที่ผมทําางานที่นั่น ความสนใจในการทําางานในต่างประเทศที่มีอยู่แล้วแต่เดิมก็เพิ่มมากขึ้น ผมจึงตัดสินใจว่าจะมาไทยโดยมีเหตุการณ์บางอย่างจูงใจผมใน ช่วงครึ่งแรกของทศวรรษ 2000 ครับ ตอนนั้น ผมคิดว่าอยากจะใช้ประสบการณ์ที่สั่งสมมาจากญี่ปุ่นมาใช้ให้เป็นประโยชน์ในการทําางานที่เกี่ยวข้องกับ ด้าน HR แต่ไม่ค่อยมีประกาศรับสมัครงานด้านนี้ ลําาบากอยู่เลยครับ พอดีกับที่บริษัทในปัจจุบันน้ีประกาศรับพนักงานเข้ามาดูแลงานด้านการบริหารจัดการ ในไทย แต่แล้วโชคชะตาก็ทําาให้ผมได้เข้ามาทําางานที่นี่ครับ ปัจจุบันผมทําางานที่องค์กรนี้มาประมาณ 15 ปีแล้ว ผมเป็นผู้ดูแลรับผิดชอบงานด้านการบริหาร จัดการฝ่าย Administration ทั้งหมด มีทั้ง แผนกบัญชี ,แผนก IT ,แผนก logistic ,แผนกคลังสินค้า รวมถึงแผนกทรัพยากรมนุษย์ และธุรการ ครับ

หญิง：ดิฉันเรียนจบคณะนิติศาสตร์ค่ะ ตอนที่เรียนอยู่ดิฉันได้ไปฝึกงานที่บริษัทที่ปรึกษากฎหมาย ดิฉันคิดว่าควรจะใช้ความรู้ที่เรียนมาให้เป็นประโยชน์ ก็เลย เข้าทําางานในบริษัทท่ีปรึกษากฎหมายหลังจากเรียนจบค่ะ ทําาอยู่ 2-3 ปี ก็เร่ิมคิดว่าตัวเองจะทําาอาชีพอะไรต่อไปในอนาคต ตัวเองสนใจอะไร ทันใดนั้นก็มีรุ่นพี่ มาชักชวนให้ไปทําางานท่ีบริษัทไทยแห่งหน่ึงโดยให้ทําาหน้าท่ีฝ่ายบุคคล ดิฉันก็เลยเข้ามาทําาโดยที่ตอนนั้นยังไม่มีประสบการณ์ในด้านนี้เลยค่ะ แล้วก็เริ่มอาชีพ การทําางานในฐานะฝ่ายบุคคลนับตั้งแต่นั้นเป็นต้นมาค่ะ ตอนแรกก็สั่งสมประสบการณ์ด้วยการทําางานด้านการคําานวณเงินเดือน และงานทั่วไปในด้านฝ่าย บุคคล จึงได้เรียนรู้พื้นฐานการทําางานด้าน operation ต่างๆของฝ่ายบุคคลค่ะ แต่บริษัทนั้นเป็นองค์กรขนาดเล็ก จึงไม่ได้ให้ความสําาคัญกับงานฝ่ายบุคคล มากนัก หลังจากทําางานท่ีนั่นได้ 2-3 ปี ดิฉันก็ย้ายมาทําางานที่บริษัทโรมสาขาประเทศไทยอีกแห่งหนึ่งค่ะ ดิฉันยังคงทําางาน operation เช่นเดิม และในขณะ เดียวกันก็ได้มีส่วนเกี่ยวข้องกับงานด้านการฝึกอบรมท่ีบริษัทแห่งนี้ด้วย และหลังจากน้ันก็ได้ย้ายไปอยู่ที่บริษัทอื่น ๆ ซึ่งก็ดูแลงานทางด้านฝ่ายบุคคลโดย รวมค่ะ เช่น งาน HR ในบริษัทเช้ือสายจีน เชื้อสายญี่ปุ่น และบริษัทเช้ือสายมาเลเซีย ด้านการวางยุทธศาสตร์งานบุคคลให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์การ บริหาร และการดําาเนินการตามยุทธศาสตร์ค่ะ ตอนนั้นก็คิดว่าเราน่าจะเอาประสบการณ์การทําางานด้านการวางระบบงานบุคคล และการดําาเนินระบบงาน ต่างๆมาใช้ให้เป็นประโยชน์ได้ แล้วโชคชะตาก็ทําาให้ดิฉันได้เข้ามาทําางานที่นี่ ปัจจุบันทําามาเกือบ 6 ปีแล้วค่ะ

ตอนที่เพิ่งเข้มทํางนที่บริษัทโรม เซมิคอนดัคเตอร์ (ประเทศไทย) คุณอิโนะอุเอะคิดว่จะต้องทําอะไรบ้งคะ

อิโนะอุเอะ：ปัจจุบันเราเติบโตเป็นองค์กรที่มีพนักงาน 100 กว่าคน ซึ่งรวมคนญี่ปุ่น 8 คน ด้วย แต่ตอนนั้นเราเป็นองค์กรเล็ก ๆ มีพนักงานราว 30 คน รวม คนญี่ปุ่นที่มาประจําาที่นี่เพียงแค่ 3 คน ตอนน้ันเรายังไม่มีฝ่ายท่ีทําางานด้านบุคคลโดยเฉพาะ แต่เรามีพนักงานหญิงวัยกลางคนท่านหนึ่งทําางานด้านธุรการ ครับ เราไม่มีอะไรที่สามารถเรียกว่าระบบงานบุคคล อาจจะดูเหมือนว่ามีการกําาหนดโครงสร้างเงินเดือน และระบบการประเมินเอาไว้แต่ก็ไม่ชัดเจนครับ ผมก็ อึ้งไปเหมือนกันครับ (หัวเราะ) เราไม่มีอะไรเลย ผมทําางานด้าน HR ที่ญี่ปุ่นมาตลอดและคิดว่างาน HR มีความสําาคัญและเป็นแกนหลักขององค์กรครับ เลย เริ่มปรับปรุง และแก้ไขครับ อันดับแรก คือการวางพื้นฐาน ผมจึงเริ่มด้วยการจ้างพนักงานคนไทยที่มีประสบการณ์ด้าน HR และกําาหนดผู้รับผิดชอบงาน HR ในองค์กร พร้อมด้วยกําาหนดระบบต่าง ๆ ขึ้นมาครับ

หญิง： เคยได้ยินเรื่องนี้มาเหมือนกันค่ะ ว่าลําาบากมากเพราะไม่มีระบบอะไรเลย ดิฉันเข้าทําางานที่นี่เมื่อ 6 ปีก่อน ซึ่งก็คือปี ค.ศ. 2012 ค่ะ เป็นช่วงที่คุณอิโนะอุ เอะกําาลังจัดเตรียมระบบงาน HR รวมทั้งสวัสดิการ และการปรับโครงสร้างเงินเดือน รวมทั้งกําาลังนําาระบบต่าง ๆ มาใช้งานด้วยค่ะ

อิโนะอุเอะ： เราวางโครงสร้างต่าง ๆ ด้าน HR ซึ่งก็คือการสร้างระบบงาน HR ออกแบบระบบการประเมินผล การวางโครงสร้างเงินเดือน และระบบการทําา งานใหม่ๆ เป็นต้น จากนั้นก็นําามาใช้ดําาเนินการจริง ขั้นตอนข้างต้นใช้เวลา 5 – 6 ปี ครับ เมื่อเวลาผ่านไปได้ 6 ปี เราก็เริ่มหันมาพิจารณาเรื่องการสร้าง องค์กร และการปลูกฝังทัศนคติของพนักงานครับ ตอนนั้น อัตราการลาออกสูงทีเดียวครับ ผมก็กังวลใจว่าทําาไมถึงมีคนลาออกมากขนาดนั้น พอเข้าไป รับฟังความเห็นของพนักงาน ก็พบว่าการท่ีพนักงานไม่เห็นภาพอนาคตการทําางานของตนเองในบริษัทนี้ เป็นสาเหตุใหญ่ประการหนึ่งตามที่คาดไว้เลย ครับ กล่าวคือ อยู่ที่บริษัทนี้แล้วตนเองจะเติบโตไปอย่างไรบ้าง ตนเองสามารถเป็นอะไรได้ในอนาคต ตําาแหน่งท่ีตนเองควรตั้งเป็นเป้าหมายการทําางานคือ อะไร ควรพยายามอย่างไรจึงจะไปสู่จุดหมายนั้นได้ การมองไม่เห็นภาพความเติบโตในสายอาชีพงานของตนเองในบริษัทแห่งนี้เป็นสาเหตุหนึ่งที่ส่งผลให้ พนักงานที่ยังอายุน้อยลาออกไปครับ

นอกจากนี้ ในช่วงปี ค.ศ. 2013 เรามีพนักงานรุ่นเก่าที่อยู่มาตั้งแต่สมัยก่อตั้งบริษัทครับ ตอนที่ผม พัฒนาระบบงาน HR ขึ้น พวกเขาปรับตัวได้ช้า และไม่สามารถรองรับระบบการทําางานใหม่ได้ทัน จึงไม่สามารถ ปรับตัวและรับมือกับความเปลี่ยนแปลงได้ครับ พนักงานรุ่นใหม่ก็มีมุมมองในการทําางานที่รู้สึกได้ว่าคงจะเติบโต ได้ลําาบาก และคิดว่าบริษัทคงจะพิจารณาจากอายุงานมากกว่าความสามารถครับ ในช่วงเวลานั้นเป็นปัญหา ช่องว่างระหว่างวัย (Generation gap) และ ปัญหาการสอนงาน ระหว่างคนรุ่นใหม่กับคนรุ่นเก่า ตอนนั้นผม รู้สึกว่าเราจําาเป็นต้องจัดการแก้ไขปัญหานี้ จึงได้เร่ิมทําาระบบการสอนงาน เพื่อถ่ายทอดความรู้จากรุ่นพี่สู่รุ่น น้อง และการสร้างผู้นําาในรุ่นถัดไปครับ

คนญี่ปุ่นที่ประจําาอยู่ที่นี่ก็มีความไม่เข้าใจวิธีการทําางานของคน ไทย พวกเขาบริหารงานแบบเดียวกับที่ทําาในญี่ปุ่น วิธีการพูดจะเป็นไปในเชิง ชี้แนะและสั่งการ บางครั้งก็สั่งงานคนไทยอย่างคลุมเครือไม่ชัดเจน คนไทย แม้ไม่เข้าใจก็จะไม่ถามเพราะเกรงใจหัวหน้า ตีความผิดพลาด เข้าใจกันผิด และก่อให้เกิดปัญหา ทั้งยังมีอุปสรรคด้านภาษา ลําาบากต่อการทําางานร่วม กัน รวมทั้งมีปัญหามากมายเกี่ยวกับการสื่อสารระหว่างคนญี่ปุ่นและคน ไทย

หญิง：ตอนนั้น สองอย่างแรกที่ต้องทําาก็คือ เราจะพัฒนาพนักงานอายุ น้อยที่มีความตั้งใจทําางานให้เติบโตได้อย่างไร และการทําาลายกําาแพงที่ขวาง กั้น (Cultural Barriers) ระหว่างคนญี่ปุ่นและคนไทยค่ะ

สําาหรับเรื่องกําาแพงกั้นระหว่างคนญี่ปุ่นและคนไทยนั้น อันดับแรกคือ การปลูกฝังทัศนคติที่จําาเป็นต่อการทําางานในไทย และการทําางานร่วมกับคนไทย เรา จึงได้จัดอบรมด้านการบริหารจัดการสําาหรับพนักงานคนญ่ีปุ่นที่ประจําาอยู่ในไทย และให้คนไทยได้เรียนรู้ด้านการส่ือสารที่ต่างวัฒนธรรม กล่าวคือ คน ญ่ีปุ่นพิจารณางานในแง่มุมต่าง ๆ อย่างไร สื่อสารโดยเกิดจากการตัดสินใจอย่างไร เราสร้างโอกาสให้คนญ่ีปุ่นและคนไทยได้เรียนรู้กันและกัน จากนั้นดิฉัน ก็รู้สึกว่าต่างฝ่ายก็ค่อย ๆ เริ่มเข้าใจความคิดของกันและกันมากข้ึนค่ะ กิจกรรมนี้เป็นกิจกรรมที่เรายังทําาอยู่ต่อเนื่องค่ะ พนักงานญี่ปุ่นที่มาประจําาในไทย น้ันมีการสับเปลี่ยนค่ะ เราจะให้ผู้ท่ีมารับหน้าที่ต่อได้เรียนรู้ส่ิงเหล่านี้เสมอ และก็พยายามให้พนักงานคนไทยที่เข้ามาใหม่ได้เรียนรู้เช่นเดียวกันค่ะ หลังจากที่ ทําาต่อเน่ืองมา ดิฉันก็รู้สึกได้จริง ๆ ค่ะว่ากําาแพงท่ีกั้นด้านจิตใจระหว่างคนญี่ปุ่น และ คนไทยนั้นได้ลดลงไปพอสมควรเม่ือเปรียบเทียบกับช่วง 2-3 ปีก่อน

ช่วยเล่ถึงกรดําเนินกรอื่น ๆ ที่เป็นไปเพื่อปลูกฝังทัศนคติของพนักงนให้ฟังได้ไหมคะ
อิโนะอุเอะ：เมื่อไม่นานมานี้ เราได้จัดอบรมเรื่อง Facilitation ครับ ว่ากันว่า Facilitator คือ ผู้มีหน้าที่ดําาเนินการประชุม ส่วน “Facilitation” ก็คือการทําางาน ส่งเสริมให้เรื่องบางอย่างให้เป็นไปอย่างราบรื่นครับ การอบรมนี้เป็นการอบรมที่ตัวผมอยากให้เกิดขึ้นมากจริง ๆ ครับ บริษัทของเรานั้นประชุมกันบ่อยครับ ถ้าการประชุมทั้งหลายนั้นเป็นการประชุมที่ก่อให้เกิดประสิทธิภาพมันก็ดีครับ แต่เรามีการประชุมที่สูญเปล่าเยอะอยู่เช่นเดียวกัน ผมรู้สึกว่ามันทําาให้เสียเวลา และเล็งเห็นปัญหานี้มานานแล้วครับ ที่ว่าสูญเปล่าก็คือ การที่วัตถุประสงค์หรือเป้าหมายของการประชุมนั้นคลุมเครือ จบการประชุมโดยไม่ได้กําาหนดอะไร เลย หรือต่อให้ตัดสินใจไปแล้วแต่ก็ไม่มีการติดตามผล เป็นต้น ครับ

หญิง：ใช่ค่ะ ดิฉันก็คิดว่ามันเสียเวลาเปล่า และไม่สามารถพูดได้ว่าการประชุมมีประสิทธิภาพดีมาก ตอนแรกที่คุณอิโนะอุเอะบอกว่าอยากจัดอบรมเรื่อง Facilitation ในบริษัท ดิฉันก็สงสัยอยู่เล็กน้อยว่าการจัดอบรมแค่เพื่อให้มีการประชุมที่มีประสิทธิภาพขึ้นนั้น จะเป็นการอบรมที่มีความหมายจริงหรือ แต่ ระหว่างที่จัดการอบรมนี้ ก็ได้ตระหนักว่าเราสามารถเรียนรู้กลยุทธ์ได้อย่างมากมายเกินกว่าที่คิดค่ะ ดิฉันรู้สึกได้จริงๆค่ะว่าการทําา Facilitation การประชุม ที่ดีนั้นจะสามารถนําาไปพัฒนาทักษะด้านการบริหารจัดการ และภาวะความผู้นําาได้เช่นเดียวกัน

อิโนะอุเอะ：ระหว่างที่ทําาการอบรม Facilitation ผู้เข้าอบรมจะต้องพิจารณาครับว่า ควรทําาอย่างไรให้ลูกน้องหรือสมาชิกในทีมออกความเห็น และควร สื่อสารกันอย่างไร แล้วก็ต้องพิจารณาด้วยว่าจะต้องทําาอย่างไรดีพวกเขาจึงจะสามารถดําาเนินการให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ของการประชุมได้ ผมว่า ทักษะและทัศนคติในการเป็นผู้นําา รวมทั้งการนําาตัวเองเพื่อเข้าหาคนรอบข้างก่อน นี่แหละคือ สิ่งที่จําาเป็นต่อบริษัท และก็จําาเป็นต่อการสื่อสารกันในเวลา ทําางานทั่วไปนอกเหนือเวลาประชุมด้วย ทักษะจริง ๆ ที่ได้จากการอบรมเรื่อง Facilitation นั้น ได้เปลี่ยนแปลงคุณภาพการสื่อสารระหว่างทําางานภายใน องค์กรครับ

หญิง：ในด้านการประชุมนั้น ทุกคนได้เปลี่ยนมาใช้กระดานไวท์บอร์ดกันค่ะ (หัวเราะ) ที่ ผ่านมาสมาชิกผู้เข้าอบรมส่วนใหญ่ไม่ได้ใช้กระดานกันในการประชุมเลยค่ะ นอกจากนี้ยัง ได้ข้อสรุปที่ต้องการภายในเวลาที่กําาหนด และได้ผลลัพธ์ที่มีความเป็นรูปธรรม คุณภาพ การประชุมเปลี่ยนไปมากทีเดียวค่ะ แถมดิฉันยังรู้สึกว่าสมาชิกผู้เข้าอบรมแข่งขันกันเป็น Facilitator ที่ดีที่สุดด้วยค่ะ

อิโนะอุเอะ：ภายในบริษัทก็เป็นเช่นนั้นแหละครับ และ ปรากฎว่าทีมฝ่ายขายก็นําาทักษะการ ทําา Facilitation ไปใช้ประโยชน์ในการพูดคุยทางธุรกิจกับลูกค้าด้วยครับ ผมได้ยินมาว่า สมาชิกฝ่ายขายเริ่มใช้กระดานไวท์บอร์ดที่บริษัทลูกค้า นําาพาที่ประชุมไปสู่ข้อสรุป ค้นหา ความต้องการของลูกค้า แล้วทําาการสรุปการประชุมครับ

หญิง：ทักษะการทําา Facilitation นั้นจําาเป็นต้องอาศัยเทคนิคต่าง ๆ ในการสื่อสารค่ะ ควรทําาอย่างไรจึงจะดึงความสนใจของผู้เข้าร่วมประชุมไว้ได้ ควรทําาอย่างไรผู้เข้าร่วม ประชุมทุกคนจะแสดงความคิดเห็นได้อย่างทั่วถึง และการอธิบายของตนเองเป็นไปตาม หลักตรรกะทางการสื่อสารหรือไม่ รวมทั้งเทคนิคการปรับวิธีการสื่อสาร เป็นต้น ดิฉัน คิดว่ามันไม่ใช่แค่การปรับปรุงประสิทธิภาพการประชุมเท่านั้น แต่มันคือ การพัฒนาศิลปะ ในการสื่อสารโดยรวมค่ะ

อิโนะอุเอะ：ระหว่างที่อบรมเรื่อง Facilitation เราได้เรียนรู้เรื่องการ “ต้องยอมรับและ ต้องเคารพไอเดียหรือความเห็นของผู้อื่น” หลังจากอบรม ผมรู้สึกว่าการสื่อสารในทางลบนั้นลดลงอย่างเห็นได้ชัด กล่าวคือ การปฏิเสธ หรือการลบล้างความเห็นของผู้อื่นภายในบริษัทครับ ไม่ว่าความเห็นนั้นจะเป็นอย่างไรก็ตาม เราต้องรับ ฟังก่อนเป็นอันดับแรก เมื่อทําาเช่นนี้ เราก็จะรู้สึกวางใจว่าอีกฝ่ายจะรับฟังไม่ว่าเราจะพูดอะไรก็ตาม ก่อให้เกิดผลกระทบในแง่บวก คือ เราจะรู้สึกว่าออกความ เห็นได้ง่ายขึ้นครับ

นอกจากการอบรมเรื่อง Facilitation แล้ว ปีท่ีแล้วเราก็ได้จัด CSV Training ภายในบริษัทครับ เป็นการอบรมที่จัดขึ้นภายในเครือบริษัทโรม ท้ังหมด พนักงานอายุน้อยท่ีถูกส่งตัวมาจากสําานักงานใหญ่เพ่ือมาเป็นพนักงานฝึกงานในไทยน้ันเป็นผู้ฝึกฝนด้วยตนเองครับ CSV Training คือ การ อบรมซึ่งเชื่อมโยงปัญหาสังคมเข้ากับคุณค่าการงานของตน จัดขึ้นเพื่อพนักงานแต่ละคนจะได้ตระหนักถึงปัญหาสังคม และนําามาเชื่อมโยงกับงานครับ เรา ได้ให้ผู้เข้าร่วมพิจารณาว่าการที่พวกเขาทําางานที่บริษัทโรมนั้น เป็นการอุทิศตนเพื่อแก้ปัญหาสังคมได้อย่างไรบ้าง การใส่ใจอุทิศตนต่อสังคมและเช่ือมโยง ถึงด้านธุรกิจ บริษัทคาดหวังอยากจะให้พนักงานทุกคนใส่ใจในการทําางาน ด้วยการเชื่อมโยงประสานกันไปทั้งสองด้านดังกล่าวครับ

หญิง：เราเห็นผลการจัด CSV Training ค่ะ มีการจัดตั้งทีมงานขึ้นเพ่ือทําาโปรเจคพิเศษภายในบริษัท หัวข้อเกี่ยวกับความปลอดภัยและอนามัย และ กิจกรรม 5ส เป็นต้นค่ะ โปรเจคที่ไทยน้ันกลายเป็นที่รู้จักของบริษัทอื่น ๆ ในเครือ เราได้รับรางวัล Best Kaizen Activity Award ในภูมิภาคอาเซียน เรา ได้รับการยกย่องจากท่านประธานบริษัทสําานักงานใหญ่ในโตเกียวโดยมีการตีพิมพ์กิจกรรมดังกล่าวในจดหมายข่าวของสําานักงานใหญ่ และเรายังได้รับใบ ประกาศนียบัตรด้วยค่ะ

อิโนะอุเอะ：สมาชิกทีมที่ทําาโปรเจคนี้ โดยหลักแล้วจะเป็นพนักงานที่เราคาดว่าจะให้ขึ้นมาเป็น Leader ในรุ่นถัดไปครับ พวกเขาอยู่ระดับถัดจากระดับ Manag- er ครับ ระยะหลังมาน้ี นอกจากการพัฒนาศักยภาพในระดับ Manager แล้วน้ัน เรายังพยายามให้ความรู้พัฒนาพนักงานระดับ Leader ด้วย ก็เลยคิดว่า พวกเขาน่าจะเข้าใจถึงส่ิงท่ีบริษัทคาดหวังไว้ครับ

เม่ือก่อน ตอนที่บริษัทกําาลังขยายตัวข้ึน ก็จะมีกําาแพงกั้นระหว่างแผนกต่าง ๆ การส่ือสารของแต่ละแผนก รวมท้ังการแชร์ข้อมูลต่าง ๆ ถูก จําากัดอยู่ภายในแผนกนั้น ๆ เมื่อก่อนไม่ค่อยมีการสร้างความสัมพันธ์ภายในบริษัท และการจะทําาอะไรโดยร่วมมือกันท้ังบริษัทก็เป็นไปได้ยากครับ ผู้ที่เปลี่ยน บรรยากาศใหม่ ๆ ภายในองค์กรก็คือพนักงานระดับ Leader ที่อายุยังน้อย และกําาลังจะข้ึนมาเป็นผู้นําาในรุ่นต่อไปครับ ผมคิดว่าเราสามารถทําาให้องค์กร เป็นปึกแผ่นได้ด้วยการพัฒนาพวกเขาไปพร้อม ๆ กัน รวมทั้งการส่งเสริมความร่วมมือระหว่างแผนกด้วยครับ

กลุ่มบุคลากรที่เป็นแกนหลักสําาคัญขององค์กรมีการเปลี่ยนรุ่นไปเร่ือย ๆ ดังน้ันวิธีการเข้าหาแต่ละกลุ่มในการให้ความรู้และพัฒนาก็แตกต่างกัน ไปด้วยครับ ผู้คนมักพูดกันว่าที่ประเทศไทย การอบรมส่วนใหญ่จะเป็นแบบ Lecture แต่ก็ไม่ได้หมายความว่ารูปแบบท่ีว่านี้จะเหมาะสมกับพนักงานกลุ่มมิล เลนเนียล (Millennial) ซ่ึงมีอายุในช่วง 20 ปีและช่วง 30 ปีในปัจจุบัน พนักงานคนญี่ปุ่นที่ถูกส่งตัวมาประจําาที่ไทยก็มีอายุน้อยลงด้วยเช่นกัน เราก็ต้องปรับ เปลี่ยนวิธีการเข้าหาพวกเขา โดยเลือกใช้วิธีท่ีจะทลายกําาแพงกั้นความต่างด้านอายุและวัฒนธรรมครับ

ไม่ว่าจะอย่างไรก็ตาม ผมมองว่า HR จําาเป็นต้องมีการรับรู้ว่าพนักงานคิดอะไร ต้องการอะไร อยากเป็นอะไร และต้องสามารถคิดหาวิธีการให้ ความรู้ที่เหมาะสมกับคนรุ่นนั้น ๆ ได้ครับ

ดิฉันคิดว่บริษัทแห่งน้ีได้สร้งวัฒนธรรมองค์กรที่ม่ันคงทีเดียว หลังจกนี้ทั้งสองท่นมีแผนอย่งไรต่อคะ

หญิง：สร้างองค์กรที่คนไทยสามารถคิดเองและดําาเนินการเองได้โดยพึ่งพาคนญ่ีปุ่นให้น้อยลงในด้านการบริหารจัดการค่ะ เพื่อการนี้ เราจึงพยายามสร้าง และส่งเสริมให้ Leader ในรุ่นถัดไปมีทัศนคติในการดําาเนินสิ่งต่าง ๆ โดยเกิดจากความตั้งใจของตนเองค่ะ นอกจากนี้ ก็อยากจะปรับปรุงระบบงาน HR ให้ เป็นระบบที่มีความย่ังยืน เป็นที่ยอมรับของพนักงานได้ง่ายขึ้น และสามารถใช้ได้อย่างต่อเนื่องค่ะ

อิโนะอุเอะ：ด้าน HR ในส่วนของระบบต่าง ๆ และแผนการพัฒนาบุคลากรนั้น เรามีรากฐานท่ีดีพอควร ท่ีเหลือก็คือการพิจารณาว่าระบบต่างๆและการ พัฒนาบุคลากรมีความสัมพันธ์กับผลงานในระดับใด หลังจากนี้ผมอยากจะวิเคราะห์ประเด็นนี้ครับ ผมตั้งใจว่าจะวิเคราะห์และตรวจสอบความสัมพันธ์ ระหว่างค่าใช้จ่ายและผลลัพธ์ที่ได้ อยากวิเคราะห์ว่าเราสามารถสร้างองค์กรที่สามารถสร้างผลลัพธ์ หรือมีผลงานในระดับสูงได้หรือไม่

เคยมีใครบอกกับทั้งสองท่นเกี่ยวกับกรสร้งองค์กรในไทย เช่น บอกว่ “คนของบริษัทโรม เซมิคอนดัคเตอร์ (ประเทศไทย) คือคนลักษณะอย่งน้ันอย่งน้ีนะ”

อิโนะอุเอะ：เคยมีคนพูดว่า “มีพนักงานจําานวนมากที่มีความรับผิดชอบสูง และสามารถรักษาพันธสัญญาไว้ได้” ครับ ผมอยากสร้างให้องค์กรแห่งนี้เป็น ศูนย์รวมของคนที่สามารถชักจูงคนรอบข้าง สามารถจูงใจทั้งหัวหน้างานและลูกน้อง ให้สามารถขับเคลื่อนเพ่ือ “มุ่งสู่เป้าหมาย” ให้ประสบผลสําาเร็จให้ได้ ครับ ผมต้ังเป้าหมายอยากจะพัฒนาบริษัทให้เป็นศูนย์กลางในฐานะผู้นําาของเครือโรมในอาเซียน ซึ่งในปัจจุบันคือสิงคโปร์ และให้เป็นองค์กรท่ีสามารถต่อสู้ ในระดับสากลได้ครับ

หญิง：คิดว่าอยากให้มีคนมาบอกกับเราว่า “บริษัทของเรามีความเป็นทีมเวิร์ค และมีการประสานงานที่ยอดเยี่ยม” ซึ่งหากมองดูพนักงานระดับ Leader ใน ปัจจุบัน ก็จะเห็นได้ว่าพวกเขาไม่มีกําาแพงกั้นระหว่างแผนก เขาใส่ใจอย่างยิ่งในการร่วมมือกันแล้วดําาเนินงานไปด้วยกันทั้งบริษัทค่ะ คิดว่าเป็นเรื่องท่ีดีมาก แล้วก็อยากให้พนักงานระดับถัดจาก Leader สืบทอดส่ิงนี้ต่อไปค่ะ

ทั้งสองท่นมีประเด็นใดที่อยกให้เจ้หน้ท่ี HR ของบริษัทโรม ประเทศไทย ใส่ใจเป็นพิเศษไหมคะ เช่น ควมคดหวังต่อเจ้หน้ที่ HR มือใหม่ เป็นต้น

อิโนะอุเอะ：อยากให้รับฟังเสียงที่พนักงานปิดบังไว้ครับ เขาลําาบากเรื่องอะไร คิดอย่างไร ทําาความเข้าใจแก่นสารเหล่านั้นแล้ววิเคราะห์ แล้วพิจารณาด้วย ตนเองว่าควรทําาอะไร จากน้ันก็อยากให้มานําาเสนอกับผมและคุณหญิงครับ เพราะผมคิดว่านี่แหละคือสิ่งที่จะทําาให้เราสามารถดําาเนินงานด้าน HR ได้ดียิ่ง ขึ้น ผมจะยินดีเป็นอย่างยิ่งหากได้รับฟังความเห็นที่เต็มไปด้วยความกระตือรือร้น และข้อเสนอใหม่ ๆ ครับ

หญิง：ภาษาไทยใช้คําาว่า “ชนะใจ” หมายถึงความสามารถที่จะทําาให้เกิดการยอมรับเชื่อใจ และได้รับความไว้วางใจจากพนักงานค่ะ ถ้าเราไม่สามารถทําาให้ พนักงานยอมรับ และเช่ือใจเราได้ เราก็ไม่สามารถท่ีจะชนะใจพนักงานได้ ต่อให้เราใช้มาตรการต่าง ๆ ในด้าน HR ท่ีสมบูรณ์แบบมากแค่ไหน มันก็จะไม่หยั่ง รากลึก และไม่เข้าถึงจิตใจของพนักงานได้ค่ะ ดังนั้นจึงอยากให้การดําาเนินงานต่าง ๆ (ด้าน HR) ได้เข้าถึงพนักงานและได้รับการยอมรับด้วยใจจริงค่ะ รวม ทั้งต้องการให้พนักงานสามารถสร้างศักยภาพในการทําางาน และร่วมมือไปพร้อม ๆ กัน ให้ไปในทิศทางอันเดียวกันกับเป้าหมายของบริษัทค่ะ

อิโนะอุเอะ：คิดว่สิ่งท่ีสําคัญที่สุดก็คือ กรที่ HR เข้ใจ และ ชนะใจของพนักงนนะครับ