Asian Identity

AI NEWSLETTER Vol.45 5 ขั้นตอนสู่การเป็นผู้จัดการซึ่ง “สามารถสร้างผลงานได้อย่างต่อเนื่อง” – FEB , 2021

19 ก.พ..2021

คาดว่าคุณผู้อ่านซึ่งเป็นนักธุรกิจ โดยเฉพาะผู้ที่อยู่ในตำแหน่งผู้จัดการนั้น น่าจะได้รับความคาดหวังจากองค์กรในการ “สร้างผลงาน” การสร้างผลงานแบบชั่วครั้งชั่วคราวนั้นไม่ใช่เรื่องยาก ทั้งนี้ ผู้จัดการซึ่งมีความสามารถจริง ๆ นั้น จะสามารถสร้างผลงานได้อย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าเมื่อไหร่ก็ตาม และไม่ว่าจะได้รับมอบหมายให้ดูแลหน่วยงานก็ตาม อะไรที่ส่งผลให้บางคนสามารถสร้างผลงานได้เพียงชั่วคราว แต่บางคนสามารถสร้างผลงานได้อย่างต่อเนื่อง

ผมคิดว่า ผู้จัดการซึ่งสามารถสร้างผลงานได้อย่างต่อเนื่องนั้น มีลักษณะร่วมกันอยู่ จดหมายข่าวฉบับที่ 45 นี้ ผมจึงขอนำเสนอ 5 ขั้นตอน “สู่การเป็นผู้จัดการซึ่งสร้างผลงานอย่างต่อเนื่อง”

5 ขั้นตอนสู่การเป็นผู้จัดการซึ่ง “สามารถสร้างผลงานได้อย่างต่อเนื่อง”

ขั้นตอนที่ 1: ปริมาณงานในองค์กร กับ ความสามารถและกำลังของคนในทีม
อันดับแรก คือ การทำความเข้าใจสภาพการณ์ในปัจจุบัน ประเด็นนี้ฟังดูเหมือนเป็นเรื่องที่ใคร ๆ ก็รู้กันอยู่แล้ว แต่มักจะทำกันไม่ค่อยได้ ขอให้คุณผู้อ่านลองพิจารณาหัวข้อต่อไปนี้เพื่อจัดระเบียบข้อมูลกันก่อน

• โดยรวมแล้ว ในปัจจุบันหน่วยงานของคุณมีงานปริมาณมากน้อยเพียงใด
• ในอีกทางหนึ่ง ลองพิจารณาด้วยว่า สมาชิกในหน่วยงานในปัจจุบันมีแรงจูงใจในการทำงานและความสามารถในระดับใด
• นำ 2 ประเด็นข้างต้นมาเปรียบเทียบกัน จากนั้นพิจารณาว่า ปริมาณงานและความสามารถของทีมมีความสมดุลกันหรือไม่ มีการมอบหมายงานในปริมาณที่เหมาะสมกับความสามารถของแต่ละคนหรือไม่

เมื่อวิเคราะห์ในลักษณะข้างต้นแล้ว ก็จะรู้ว่า ในปัจจุบันทีมของตนมีความพร้อมในการต่อสู้มากน้อยเพียงใด

กรณีที่เห็นได้อย่างชัดเจนว่า ความสามารถหรือกำลังคนที่มีไม่เพียงพอต่อภาระงานที่ต้องปฏิบัติ ก็เหมือนกับว่า เรากำลังต่อสู้ในสนามรบที่ไม่น่าจะชนะ คนในทีมก็จะเหนื่อยล้ากันเป็นแถว สิ่งที่ควรทำ คือ การจัดลำดับความสำคัญของภาระงานต่าง ๆ รวมทั้งพิจารณาปรับเพิ่มกำลังคนหรือพัฒนาความสามารถให้เพียงพอ

ในทางกลับกัน แม้จะรู้สึกว่า ความสามารถและกำลังคนในปัจจุบันเพียงพอในระดับหนึ่งแล้ว แต่ก็อาจจะยังมีข้อบกพร่องด้านการมอบหมายงาน ผู้จัดการจึงจำเป็นต้องตรวจสอบสิ่งต่าง ๆ เช่น พิจารณาว่า ลูกทีมที่มีความสามารถนั้น ยังพอรับภาระงานเพิ่มเติมอีกได้หรือไม่ ลูกทีมที่ยังขาดความสามารถบางส่วนนั้น กำลังได้รับภาระงานที่หนักเกินไปหรือไม่ เป็นต้น

นอกจากนี้ สิ่งที่ผู้จัดการมือใหม่หรือผู้จัดการระดับกลางมักจะทำผิดได้ง่ายก็คือ การยื่นมือเข้าช่วยเหลือลูกทีมในระดับที่มากเกินไป จนทำให้ตัวผู้จัดการเองกลายเป็นคนที่ยุ่งที่สุดในทีม ส่วนลูกทีมมีเวลาเหลือ ขอให้คุณผู้อ่านลองพิจารณาดูว่า ทีมของคุณมีลักษณะข้างต้นหรือไม่ หากเป็นเช่นนั้น คุณก็อาจจะต้องแจกจ่ายงานที่ตนมีให้แก่ลูกทีมมากยิ่งขึ้น

ขั้นตอนที่ 2: ใช้ทุกวิธีในการสร้างผลงานให้ถึงเกณฑ์ต่ำสุดก่อน
ขั้นตอนนี้จะยากขึ้นจากขั้นตอนแรกในระดับหนึ่ง แต่อย่างที่เรารู้กันว่า “ผลงานและพัฒนาการของทีมนั้นเป็นของคู่กัน” หน่วยงานที่ไม่ค่อยมีพัฒนาการนั้น ส่วนใหญ่มักจะไม่ค่อยสร้างผลงาน ในทางกลับกัน เราก็ไม่ค่อยพบเห็นทีมงานที่สร้างผลงานได้ดีแต่สภาพภายในทีมไม่ค่อยดี

ผลงานและพัฒนาการของบุคลากรในหน่วยงานนั้น คือ สิ่งที่สัมพันธ์กันแบบ “ไก่กับไข่”

บางคนอาจจะมองว่า คนเราสร้างผลไม่ได้ถ้าไม่มีความสามารถ แต่ที่จริงแล้ว “การสร้างผลงาน” จะส่งผลให้คนเรารู้สึกมั่นใจ ทำให้พนักงานมีพัฒนาการยิ่งขึ้น เหมือนกับตอนที่ทีมนักกีฬารู้สึกมั่นใจ และแข็งแกร่งขึ้นมาอย่างฉับพลัน เพราะได้ลิ้มรสชาติแห่ง “ความสำเร็จ”

ดังนั้น ถ้ารู้สึกว่า ผลงานทีมตนไม่คืบหน้ามานาน ขอให้คุณผู้อ่านลองให้ความสำคัญกับ “การสร้างผลงานให้ถึงเกณฑ์ต่ำสุดก่อน”

ในขั้นตอนนี้ คุณจะเข้าไปเป็นหนึ่งในผู้ลงมือปฏิบัติเลยก็ได้ โดยทำหน้าที่ยืนหัวแถวเพื่อพาลูกทีมสร้างผลงาน

ขั้นตอนที่ 3: ใส่ใจดูแลรักษาแรงจูงใจในการทำงานของลูกทีม รวมทั้งสร้างหน่วยงานที่ผู้คนไม่อยากลาออก
ในขั้นตอนนี้ เราจะเปลี่ยนแปลงหน่วยงานของเราให้เป็นหน่วยงานที่ผู้คนเข้ามาแล้วไม่อยากลาออก ในขณะเดียวกันก็ต้องสร้างผลงานให้ถึงเกณฑ์ต่ำสุดด้วย

ถ้าลูกทีมซึ่งเราพัฒนามาอย่างเต็มที่ “ลาออกจากงาน” หน่วยงานของเราก็อาจจะถอยหลังลงคลอง การลาออกของคน ๆ หนึ่งอาจส่งผลให้ขวัญและกำลังใจของลูกทีมที่เหลือลดลง และอาจจะส่งผลให้เกิดปฏิกิริยาลูกโซ่ กล่าวคือ การลาออกของบุคลากรอื่น ๆ สืบเนื่องต่อกัน ดังนั้น ผู้จัดการจึงจำเป็นต้องใช้ความระมัดระวังเป็นอย่างยิ่ง

ด้วยเหตุนี้ จึงควรดูแลกลุ่มบุคลากรที่ไม่ค่อยมีแรงจูงใจในการทํางานให้มีพัฒนาการในทางที่ดี

บ่อยครั้งที่มีคนถามผมว่า ถ้าเขาอยากจะยกระดับแรงจูงใจในการทำงานของลูกทีม เขาควรจะเริ่มพูดคุยกับลูกทีมอย่างไรดี แต่ที่จริงแล้ว หลักการเบื้องต้นในการยกระดับแรงจูงใจนั้น อยู่ที่ “การฟัง” มากกว่า “การพูด”

ถ้าลูกทีมดูไม่ค่อยมีกำลังใจทำงาน  ขอให้ผู้จัดการตั้งใจรับฟังว่า เขากำลังกังวลเรื่องอะไร หรือมีอะไรที่ลำบากใจ ผู้จัดการอาจจะไม่สามารถช่วยแก้ไขข้อกังวลของอีกฝ่ายได้ทั้งหมด แต่ “การรับฟังเรื่องราวของอีกฝ่าย” จะเป็นจุดเริ่มต้นในการยกระดับแรงจูงใจในการทำงานของอีกฝ่าย

ตัวผมเองก็เคยมีประสบการณ์ข้างต้น ผมยังคงรู้สึกซาบซึ้งใจที่ “หัวหน้างานได้สละเวลาเพื่อทำความเข้าใจในตัวผม” ดังนั้น ขอให้คุณผู้อ่านลองปิดโทรศัพท์มือถือและคอมพิวเตอร์ จากนั้นก็ “รับฟังเรื่องราวของลูกน้องอย่างตั้งใจ” ดูนะครับ

(ทั้งนี้ ไม่ใช่ว่าการลาออกทุกครั้งจะเป็นเรื่องไม่ดีเสมอไป สำหรับบุคลากรที่ปฏิบัติงานได้ไม่ตรงกับค่านิยมขององค์กร การให้เขาได้โยกย้ายออกไปยังองค์กรอื่นก็เป็นทางออกที่ดีเช่นเดียวกัน)

ขั้นตอนที่ 4: ถอนตัวออกจากการเป็นผู้ปฏิบัติงานโดยตรง และตั้งปณิธานว่า “จะไม่ลงมือทำงานที่ควรเป็นของลูกทีม”
เมื่ออัตราการลาออกค่อย ๆ ลดลงแล้ว ผู้จัดการก็ควร “ให้ลูกทีมลงมือสร้างผลงาน” อย่างเต็มที่

พูดง่าย ๆ ก็คือ ถ้าทีมงานมีความสามารถเพียงพอ “ผู้จัดการทีมก็จะสามารถอยู่ว่าง ๆ ได้” ดังนั้น ถ้าคุณผู้อ่านรู้สึกว่า ตนค่อนข้างยุ่ง ทีมของคุณอาจจะยังไม่สามารถสร้างผลงานได้ดีพอ

ผมขอแบ่งลูกทีมออกเป็น 2 ประเภท

ประเภทแรก คือ กลุ่มคนที่มีความสามารถในการปฏิบัติงานได้เอง โดยที่ผู้จัดการไม่จำเป็นต้องเข้าไปช่วยเหลือ

สำหรับคนกลุ่มนี้ ผู้จัดการสามารถ “มอบหมายงาน” ให้เขาได้อย่างเต็มที่ นอกจากนี้ ก็ควรแจ้งทิศทางการทำงานให้แก่พวกเขาอย่างชัดเจนด้วย เช่น แจ้งว่า “พวกเขามีความสามารถในระดับหนึ่งแล้ว ดังนั้น จึงอยากให้พวกเขาดำเนินงานด้วยตนเอง แต่ขอให้รายงานกันอย่างสม่ำเสมอ และถ้าต้องการความช่วยเหลือ ก็สามารถเข้ามาปรึกษาได้”

ผู้จัดการหลายท่านอาจจะเผลอรู้สึกว่า อยากจะยื่นมือเข้าไปช่วยเหลือ แต่ขอให้เชื่อมั่นในความสามารถของลูกทีม และบอกกับตนเองเสมอว่า พวกเขาสามารถทำได้อย่างแน่นอน

การกระทำข้างต้นจะส่งผลให้พวกเขาปฏิบัติงานโดยเกิดจากความตั้งใจของตนเอง นอกจากนี้ ผู้จัดการก็ควรสื่อสารให้พวกเขาเข้าใจด้วยว่า องค์กรคาดหวังให้พวกเขาขึ้นมาเป็นผู้จัดการรุ่นถัดไป นอกจากการสื่อสารแล้ว ผู้จัดการยังสามารถมอบหมายงานบางส่วนของตนให้แก่คนกลุ่มนี้ได้ด้วย

ประเภทที่สอง คือ กลุ่มคนที่ยังไม่สามารถปฏิบัติงานได้ดีพอ คนกลุ่มนี้จำเป็นต้องได้รับ “การพัฒนา”

คุณผู้อ่านใช้เวลาในการพัฒนาบุคลากรประมาณกี่เปอร์เซ็นต์ของเวลาทำงานทั้งหมดหรือครับ คาดว่ามีผู้จัดการจำนวนไม่มากนักที่สามารถพูดได้อย่างเต็มปากเต็มคำว่า ตนสละเวลาให้แก่การพัฒนาบุคลากร ดังนั้น ขอให้คุณผู้อ่านลองใช้เวลาอย่างน้อยประมาณ 20 เปอร์เซ็นต์เพื่อพัฒนาบุคลากรดู

คาดว่าหลายหน่วยงานใช้วิธี OJT ในการพัฒนาบุคลากร แต่ถ้าทำอย่างคลุมเครือ ก็มักจะไม่ค่อยเห็นผล กล่าวคือ ไม่มีการแบ่งให้ชัดเจนว่า สิ่งพูดถึงอยู่นั้นคือ OJT หรืองานจริงกันแน่ เช่น การให้ Feedback แก่ลูกทีมในขณะที่กำลังประชุมหรือนัดคุยงาน

ผู้จัดการควรกำหนด “เวลาที่จะใช้ในการพัฒนาบุคลากร” ขึ้นมา ทั้งนี้ ผู้จัดการไม่จำเป็นต้องวางแผนจัดการอบรมอะไรให้ยิ่งใหญ่เลย เพียงแค่ใช้เวลานั้นในการตอบคำถามลูกน้อง หรือให้ลูกน้องสรุปและรายงานทักษะที่ตนมี แค่นี้ก็เพียงพอแล้ว การสื่อให้ลูกน้องได้เห็นถึงความตั้งใจ “สละเวลาเพื่อพัฒนาลูกน้อง” นั้น ก็มีความสำคัญเช่นกัน

ขั้นตอนที่ 5: ขั้นตอนแห่งความสมบูรณ์แบบ กล่าวคือ การที่ลูกทีมสามารถปฏิบัติงานได้ด้วยตนเอง
ถ้าสามารถทำขั้นตอนที่ 1-4 ได้สำเร็จ ลูกทีมก็จะค่อย ๆ สามารถสร้างผลงานของทีมได้ด้วยตนเอง เมื่อเป็นเช่นนั้น ผู้จัดการก็แทบจะไม่มีงานที่ต้องทำแล้ว เนื่องจากสมาชิกในหน่วยงานข้างต้นสามารถดำเนินงานได้โดยเกิดจากความตั้งใจของตนเอง มันคือการที่ผู้จัดการ “มีเวลาว่าง” นั่นเอง

เมื่อพัฒนาทีมจนถึงระดับนี้ ผมจะขอจำกัดขอบเขตการทำงานของผู้จัดการไว้เพียงแค่การติดตาม KPI และยอดตัวเลขต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับเป้าหมายการทำงาน และการเผยแพร่นโยบายการทำงานในที่ประชุมประจำสัปดาห์หรือประจำเดือน ผู้จัดการจะไม่ลงมือปฏิบัติเอง แต่จะเปลี่ยนมาทำหน้าที่เป็นผู้เฝ้าดูภาพรวมของหน่วยงาน และตรวจสอบว่า เกิดข้อบกพร่องด้านแรงจูงใจหรือด้านทักษะการทำงานบ้างหรือไม่

เมื่อภาระงานด้านการบริหารจัดการทีมของตนลดลง ผู้จัดการก็ควรพิจารณาสิ่งต่าง ๆ โดยใช้มุมมองของผู้บริหารในระดับสูงขึ้น ใส่ใจในภาพรวมขององค์กรและแผนกอื่น ๆ พร้อมทั้งค่อย ๆ มอบหมายงานของตนให้แก่พนักงานซึ่งองค์กรต้องการให้เป็นผู้จัดการรุ่นต่อไป

หากคุณพัฒนาทีมได้ถึงระดับนี้ บริษัทก็น่าจะเล็งเห็นความสามารถของคุณ และน่าจะอยากมอบหมายภารกิจต่อไปให้แก่คุณ โดยจะเป็นงานที่ต้องอาศัยความรับผิดชอบในระดับที่สูงขึ้น

ทั้งหมดนี้ก็คือ หลักการบริหารจัดการ 5 ขั้นตอน ขอให้คุณผู้อ่านลองพิจารณาทบทวนดูว่า ปัจจุบันนี้ ทีมของคุณผู้อ่านอยู่ในขั้นตอนใด

ขอจบจดหมายข่าวฉบับนี้ไว้เพียงเท่านี้ ขอขอบคุณคุณผู้อ่านทุกท่าน ประเด็นที่ผมได้นำมาเล่าสู่กันฟังในครั้งนี้นั้น คือเนื้อหาส่วนหนึ่งที่คุณจะได้เรียนรู้จากคอร์ส “Manager Mindset & Action” ของบริษัทเรา หากคุณสนใจ กรุณาสอบถามรายละเอียดจากทีมงาน Asian Identity ครับ
—————–

*ฉบับภาษาญี่ปุ่นอยู่ตรงนี้ครับ ถ้าเป็นไปได้ ขอให้คุณผู้อ่านแชร์จดหมายข่าวนี้ให้แก่คนรู้จักหรือเพื่อนร่วมงานชาวญี่ปุ่นด้วยครับ
>> https://asian-identity.com/hr-egg-jp/newsletter/feb-2021 

*“สู้สู้ พิมพ์ เล่ม 2” หนังสือสำหรับเรียนรู้ภาวะการเป็นผู้นำผ่านการ์ตูนแนวญี่ปุ่นได้ออกวางจำหน่ายแล้ว คุณสามารถสั่งซื้อโดยคลิกด้านล่างนี้

ฉบับภาษาไทย: http://www.mebmarket.com/index.php?action=BookDetails&data=YToyOntzOjc6InVzZXJfaWQiO3M6NzoiNDQ5NjM4MCI7czo3OiJib29rX2lkIjtzOjY6IjEzNTg4MSI7fQ

ฉบับภาษาญี่ปุ่น: http://bit.do/fLSJc

*ทีมงาน Asian Identity กำลังจะจัดสัมมนาด้านภาวะการเป็นผู้นำ การบริหารจัดการ คุณผู้อ่านสามารถตรวจสอบกำหนดการจัดสัมมนาต่าง ๆ ได้ที่นี่

>>https://asian-identity.com/hr-egg-th/event

 

Credit:
Photo by Brooke Lark from Unsplash
Photo by fauxels from Pexels
Photo by Andrea Piacquadio from Pexels
Photo by Brooke Cagle from Unsplash
Photo by Maarten van den Heuvel from Unsplash
Photo by Jo Szczepanska from Unsplash

 

 

[content_block id=1898 title=yes title_tag=h3]