Asian Identity

AI NEWSLETTER Vol.9 แนวคิดเกี่ยวกับระบบการประเมินบุคลากร 
 และประเด็นที่เป็นอุปสรรค – DECEMBER , 2017

24 ก.ค..2019

ทุก ๆ ปี องค์กรทั้งหลายจะประสบปัญหาที่คิดไม่ตก ซึ่งก็คือ ความวุ่นวายที่เกิดข้ึนภายใน องค์กรหลังประกาศปรับข้ึนตําแหน่ง และ เงินเดือน ฝ่ายบริหารอาจมองว่าเป็นการดีที่ได้ให้ รางวัลจํานวนมากแก่ผู้มีความสามารถ และให้รางวัลจํานวนหนึ่งแก่ผู้ท่ีไม่โดดเด่น แต่ผม ทราบมาว่ามักเกิดความวุ่นวายภายในองค์กรอย่างใหญ่หลวงเกินคาดการณ์ และฝ่าย บริหารก็ลําบากที่ต้องคอยขจัดความวุ่นวายดังกล่าว ทั้งน้ี เราควรสร้างความแตกต่าง ระหว่างพนักงานแต่ละคนเพียงใด? ประเด็นนี้คือปัญหาที่ทุกคนกังวลใจเสมอ หากจะบริหาร องค์กรให้ดี เราควรสร้างสมดุลอย่างไรดีครับ

แนวคิดเกี่ยวกับระบบการประเมินบุคลากร 
 และประเด็นที่เป็นอุปสรรค

องค์กรในเอเชียเป็นแบบปฐมภูมิ (GEMEINSCHAFT)
อันดับแรก รูปแบบองค์กรนั้นแบ่งออกเป็น 2 ประเภทด้วยกัน คือ “แบบปฐมภูมิ (Gemeinschaft)” และ “แบบทุติยภูมิ (Gesellschaft)” Tönnies นักสังคมศาสตร์ชาว เยอรมันนิยามว่า องค์กรแบบปฐมภูมิ (Gemeinschaft) คือ องค์กรที่ตั้งขึ้นเพื่อธํารงไว้ซึ่ง ชุมชน ส่วนองค์กรแบบทุติยภูมิ (Gesellschaft) คือ องค์กรที่ต้ังขึ้นเพ่ือผลประโยชน์ทาง เศรษฐกิจ

แบบทุติยภูมิ (Gesellschaft) นั้นให้ความสํา คัญกับด้านผลประโยชน์ และด้านการฟังก์ช่ั นการทํางานเป็นหลัก ส่วนแบบปฐมภูมิ (Gemeinschaft) นั้นให้ความสําคัญกับมนุษย์ สัมพันธ์เป็นหลัก องค์กรในเอเชียนั้นเกิดจากสังคมเกษตรกรรม “การแบ่งปัน (Share)” จึง กลายเป็นค่านิยม และสังคมเอเชียก็ค่อนไปในทางปฐมภูมิ (Gemeinschaft) กล่าวคือ สังคมแบบนี้ให้ความสําคัญกับความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลมากกว่าผลประโยชน์ องค์กร ญ่ีปุ่น และไทยก็เรียกได้คร่าว ๆ ว่าเป็นแบบดังกล่าว

เม่ือญี่ปุ่นเข้าสู่ยุคเศรษฐกิจฟองสบู่แตก องค์กรหลายแห่งในญ่ีปุ่นก็นิยมนําระบบงาน บริหารบุคลากรแบบตะวันตกเข้ามาใช้ ระบบที่ให้ความสําคัญกับผลงานเป็นหลักได้รับความ นิยมในช่วงน้ัน แต่ทว่า ส่วนใหญ่มักจะนําระบบเข้ามาใช้โดยไม่ได้ปรับ การบริหารจึงไม่ราบ รื่น และมีหลายแห่งที่ล้มเหลว องค์กรญี่ปุ่นซึ่งเป็นแบบปฐมภูมิ (Gemeinschaft) หรือแบบท่ี สร้างแรงจูงใจจากการส่งเสริมให้สมาชิกอุทิศตนเพ่ือส่วนรวมนั้น ไม่เหมาะกับระบบท่ีเน้น การสร้างความแตกต่างระหว่างพนักงานจนมากเกินไป

หลังจากนั้น ก็เริ่มมีธุรกิจในญี่ปุ่นที่นําระบบ MBO ซึ่งเป็นระบบการบริหารจัดการด้วย วัตถุประสงค์เข้ามาใช้งานมากขึ้น ธุรกิจหลายแห่งมองเห็นความผิดพลาดจากการนําระบบ ที่เน้นประเมินผลงานอย่างเกินควร จึงได้เปลี่ยนมาใช้ระบบท่ีมีความยืดหยุ่นและใส่ใจประเมิน พฤติกรรมมากข้ึน ว่ากันว่าบริษัทหลายแห่งต่างใช้ระบบที่ให้ความสําคัญกับการสื่อสาร ไม่ พิจารณาเพียงแค่ผลงานด้านตัวเลข และ KPI เท่าน้ัน เป็นระบบที่ไม่สร้างให้เกิดความแตก ต่างระหว่างบุคลากรแต่ละคนจนมากเกินไป ในไทยเอง ผมก็ได้รับฟังเรื่องราวความล้ม เหลวบ่อยกว่าเร่ืองราวความสําเร็จจากการสร้างความต่างระหว่างบุคลากรจนมากเกินไป ผมคิดว่าคนไทยจํานวนมากคงไม่ต้องการให้เกิดความแตกแยกในหมู่คนท่ีทํางานร่วมกัน ครับ

ทั้งนี้ แน่นอนว่าสิ่งต่าง ๆ ขึ้นอยู่กับประเภทของธุรกิจด้วยครับ สําหรับงานที่ผลงานขึ้นอยู่ กับความสามารถของคน ๆ เดียว เช่น งานของผู้ชํานาญการบางประเภท การประเมินโดย บุคลากรแต่ละคนได้ผลต่างกันมากก็ย่อมเป็นหลักการที่สมเหตุสมผล ในทางกลับกัน สําหรับงานประเภทที่ต้องใช้ความสามารถของทีมในการสร้างผลงาน เราก็จําเป็นต้อง ขจัดอุปสรรคที่เข้ามาสร้างความแตกต่างระหว่างบุคลากรไว้ก่อน

ไม่มีระบบการประเมินใดที่จะมีความเที่ยงธรรมอย่างสมบูรณ์แบบ
ไม่ว่าเราจะสร้าง หรือ ไม่สร้างความแตกต่างระหว่างบุคลากรก็ตาม สิ่งสําคัญที่ตามาก็คือ “วิธีการประเมิน”

ผู้คนมักกล่าวว่า “เราควรกําหนดเกณฑ์การประเมินที่ชัดเจนเป็นรูปธรรม ทุกคนสามารถเข้าใจได้ทันที และไม่ประเมินโดยอิงจากความเห็นส่วน บุคคล” แต่ผมคิดว่าแนวคิดนี้เป็นไปได้ยากครับ เนื่องจากเป็นการยากยิ่งที่เราจะแจกแจงผลงานของผู้ทําธุรกิจในยุคปัจจุบันออกเป็นหัวข้อ แล้วกําหนดเป็นเกณฑ์การประเมินอย่างชัดเจน กรณีนี้ไม่ได้หมายรวมถึงงานที่มีรูปแบบการทํางานตายตัวซึ่งสามารถให้หุ่นยนต์ทําแทนได้นะ ครับ

โดยเฉพาะในช่วงหลังมานี้ หากจะบริหารงานให้ดี ก็จําเป็นต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์ และรู้จักปฏิรูป การที่องค์กรขาดความยืดหยุ่นอันเป็น ผลจากการที่เองค์กร “ประเมินให้บุคลากรที่สามารถทําตัวเลขได้ตามเป้าหมายที่กําหนดไว้แต่แรกเท่านั้นที่ได้คะแนนดี” อาจเป็นปัญหาก็ได้ “หากบุคลากรสามารถรับมือกับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นอย่างอะลุ่มอล่วยและสร้างผลงานอย่างเกินคาดแม้ไม่ได้กําหนดไว้ในเกณฑ์การประเมิน ล่วงหน้า” ผู้ประเมินก็ควรประเมินไปในทางที่ดี

เมื่อกล่าวเช่นนี้ บางท่านอาจสงสัยว่า “จะประเมินผลงานที่เกินคาดนั้นได้อย่างไร ไม่จําเป็นต้องกําหนดเกณฑ์หรือ” แต่ทว่า เราไม่สามารถทํา ทุกอย่างให้อยู่ในเกณฑ์เดียวกันได้ ในทางกลับกัน ก็จะเป็นการเสียเวลาโดยใช่เหตุหากเราจะทํางานดังกล่าว ดังนั้น องค์กรจึงจําเป็นต้องมีผู้ ประเมิน ถ้าองค์กรใดมีเกณฑ์การประเมินที่ชัดเจนเป็นที่เข้าใจของทุกคน เราก็ไม่จําเป็นต้องมีผู้ทําหน้าที่ประเมิน การฝืน “ตัดสินใจ” เลือกสี ขาวหรือดํา ทั้ง ๆ ที่แท้จริงเป็นสีเทานั้น คือ งานของผู้ที่ทําหน้าที่ประเมินก็ว่าได้

การประเมิน คือ “ความยอมรับ” ไม่ใช่ “ความยุติธรรม” หากหัวหน้างาน และผู้บังคับบัญชายอมรับซึ่งกันและกัน การประเมินนั้นก็เป็นการ ประเมินที่ดี การสื่อสารเท่านั้นที่ช่วยสร้างให้เกิดความเข้าใจระหว่างทั้งสองฝ่าย งานของผู้ประเมินนั้น ไม่ใช่การเอาเกณฑ์ไปวัดผล “หลังจาก” ดําเนินงานแล้ว แต่ผู้ประเมินควรจะ Feedback หรือให้คําแนะนําเกี่ยวกับการปฏิบัติงาน “อย่างทันถ่วงที” และทําให้ผู้ถูกประเมินยอมรับผลการ ประเมินในขั้นตอนสุดท้าย งานนี้ไม่ใช่งานง่าย ๆ แต่นอกจากการพัฒนาทักษะของผู้ประเมินอย่างไม่ลดละแล้ว ณ ปัจจุบัน เรายังไม่มีวิธีอื่นที่จะ เสริมสร้างความรู้สึกยอมรับผลการประเมินได้นอกจากวิธีน
ี้

JOB DESCRIPTION คือ “ความคาดหวัง” ไม่ใช่ “คําสั่ง”
สุดท้ายนี้ สิ่งที่เกี่ยวข้องสัมพันธ์กับการประเมินเป็นอย่างยิ่ง ก็คือ Job description (JD) การไม่เห็นด้วยเนื่องจาก “ไม่ได้รับผลการประเมินที่ ดี ทั้งที่อุตส่าห์ปฏิบัติงานที่ไม่ได้ระบุไว้ใน JD” ยังคงเป็นอุปสรรคในการทําให้อีกฝ่ายยอมรับ

บริษัทญี่ปุ่นส่วนใหญ่มักจะจ้างนักศึกษาจบใหม่ และยังมีบุคลากรเข้าออกน้อยด้วย สมัยก่อนในญี่ปุ่นไม่มีสิ่งที่เรียกว่า JD อย่างชัดเจน ในทาง กลับกัน ที่ไทยนั้น การมี JD ควบคู่กับการทํางานเป็นเรื่องปกติ ดังนั้นนิติบุคคลเชื้อสายญี่ปุ่ นในไทยจึงได้ออกแบบ JD ขึ้นเพื่อให้เหมาะกับ ลักษณะการทํางานในไทย แต่เรามักพบเห็นว่าผู้บริหารบางคนไม่สามารถบริหารงานได้อย่างราบรื่นเนื่องจากไม่ชินกับการทํางานโดยมี JD ปัญหาเกี่ยวกับ JD นั้นเป็นปัญหาหนึ่งที่พบได้ทั่วไป และสร้างความขัดแย้งภายในองค์เชื้อสายญี่ปุ่นเป็นอย่างยิ่ง

คนญี่ปุ่นมักคิดว่า “ไม่จําเป็นต้องมี JD ก็ได้” ทว่า สิ่งแรกที่คนญี่ปุ่นจําเป็นต้องมีก็คือทัศนคติการยอมรับ JD ลองพิจารณาดูดีๆ จะเห็นได้ว่า ผู้ที่ “ทํางานโดยไม่มี JD ได้” นั้นจําเป็นต้องมีความสามารถในระดับสูงมาก คนญี่ปุ่นถูกสั่งสอนให้ “ทํา ในสิ่งที่คนไม่ได้บอกให้ ทําด้วย” ตั้งแต่ เด็ก แต่หลักการนี้คือลักษณะของสังคม “ที่มีบริบทสูง (High Context) คนญี่ปุ่นไม่ควรคาดหวังสิ่งเหล่านี้จากชาวต่างชาติ การสื่อสาร อย่างชัดเจนว่า บริษัทมีความคาดหวังต่อพนักงานอย่างไร อยากให้ทําอะไร น่าจะเป็นภาระหน้าที่อันดับแรกของบริษัทนะครับ

ในทางกลับกัน ถ้าเราพยายามจะระบุ JD อย่างละเอียด JD ก็จะยาวไม่จบไม่สิ้น ไม่ว่าเราจะระบุละเอียดมากเท่าใด แต่ก็ไม่มีทางระบุได้ ครบ ทั้งหมด ทั้งนี้ ยิ่งมีคําสั่งมากเท่าใด มนุษย์ก็จะไม่คิดเองมากเท่านั้น ประเด็นนี้เป็นประเด็นสําคัญ ไม่ว่าธุรกิจประเภทใดก็ตาม เมื่อได้รับผิดชอบ งานระดับสูงขึ้น ก็ต้องพิจารณาเองได้ว่าควรจะทําอะไร กล่าวคือ เราควรทําให้พนักงานทุกคนเข้าใจไว้ด้วยว่า การเลื่อนตําแหน่งให้สูงขึ้นนั้น เท่ากับการเลื่อนจาก “ผู้ที่จําเป็นต้องได้รับคําสั่ง” มาเป็น “ผู้ที่สามารถทํางานได้แม้ไม่มีใครสั่ง”

ดังนั้น HR จึงจําเป็นต้องทําความเข้าใจก่อนว่า JD นั้นเป็นเพียงแค่ “ความคาดหวัง” ไม่ใช่เอกสารระบุ “คําสั่ง” ให้ทําตั้งแต่ขั้นตอนที่ 1 ถึง 10 จากนั้นก็ควรใส่ใจในการเขียนระบุ JD โดยอ้างอิงจากแนวคิดข้างต้นด้วย กล่าวคือ ควรเริ่มจากวัตถุประสงค์ หรื อเป้าหมาย ไม่เริ่มเขียนโดย ระบุภาระงานที่ทําอยู่

ท้ายที่สุดแล้ว บริษัทที่เป็นเลิศอย่างแท้จริงนั้นต่างก็สามารถสร้างบรรยากาศการ “ทํางานได้แม้ไม่มีใครสั่ง” ให้เกิดขึ้นภายในองค์กรได้ สิ่งที่ องค์กรเหล่านั้นมีก็คือ “การกระทําโดยเริ่มด้วยตนเอง และเป็นไปตามวัฒนธรรมองค์กร” ไม่ใช่ “การรับคําชี้แจง หรือ คําสั่ง” แต่อย่างใด นี่เป็นแนวคิดที่สําคัญไม่ว่ากับองค์กรในประเทศใดก็ตาม และธุรกิจเชื้อสายตะวันตกที่ขยายธุรกิจไปสู่ทั่วโลกเองต่างก็พยายามแผ่ขยายค่านิยม หรือ Value ขององค์กรตนให้บุคลากรเข้าใจเพื่อพัฒนาไปสู่ระดับข้างต้น

กล่าวซํ้าอีกครั้ง ประเทศไทย และญี่ปุ่นต่างมีหลายอย่างที่คล้ายกันเพราะสังคมเราเป็นสังคมแบบปฐมภูมิ (Gemeinschaft) เหมือนกัน คาด ว่าผู้คนส่วนใหญ่ชอบที่จะแบ่งปันงานซึ่งกันและกัน และจะไม่ชอบหากบุคลากรแต่ละคนมีความแตกต่างกันมากเกินไป ผมเชื่อว่าบุคลากรแต่ละ คนมีศักยภาพที่จะปฏิบัติงานโดยเริ่มด้วยตนเอง และเป็นการกระทําที่เป็นผลมาจากการใส่ใจอุทิศตนให้แก่เพื่อนพนักงานในกลุ่ม และผมตั้งใจ จะปรับปรุงงานบริหารให้ดีขึ้นไปครับ

Asian Identity’s 
 HR System Consultation

ทีม Asian Identity มีให้ บริการท่ีปรึกษา ด้านการพัฒนาระบบการบริหาร ทรัพยากรบุคคล และการนําไปใช้งานจริง

ทีมงานท่ีปรึกษาของเราทํางานคู่กับทีมผู้ บริหาร และทีมHR ของบริษั ทต่าง ๆ ใน การถกความเห็น วิเคราะห์ เก็บข้อมูล และ ทํางานร่วมกันในการพัฒนาระบบ โดย เฉพาะการนําไปใช้จริง

โดยเฉพาะในระบบการประเมินผล เราไม่ได้ เน้นไปที่เกณฑ์การประเมินแต่เพียงอย่าง เดียว แต่เราเน้นที่การพัฒนาทักษะการ ประเมินผลของผู้จัดการ และพัฒนาวิธีคิด ของคนในระบบให้เกิดประโยชน์สูงสุด

เปิดผังหลักสูตรเวิร์คชอบ AI College 2018 !

ทีม Asian Identity ขอขอบคุณผู้เข้าร่วมเวิร์คชอบ AI College ในปี 2017 ของเราทุกท่าน ปีนี้เราได้มีการปรับปรุงตารางเวิร์คชอบของเรา โดยการเพิ่มคอร์สใหม่ ๆ เพิ่มขึ้นมา ไม่ว่าจะเป็น การทํางานและการสื่อสารในทีมที่ต่างวัฒนธรรม (ไทย-ญี่ปุ่น) ทักษะและแนวคิดการให้บริการ และการพัฒนาทักษะความเป็นผู้นําและการบริหารสําหรับผู้บริหารคนญี่ปุ่นโดยเฉพาะ โดยคอร์สที่ได้รับการตอบรับอย่างดีในปีที่แล้ว ปีนี้เราได้ จัดต่ออย่างต่อเนื่อง โดยมีการพัฒนาและอัพเดทเนื้อหาเพิ่มขึ้นจากปีที่แล้วด้วยค่ะ

 

[content_block id=1898 title=yes title_tag=h3]