Asian Identity

AI NEWSLETTER Vol.29 ความรู้ด้าน “จิตวิทยาสังคม” ที่เป็นประโยชน์ต่อ HR – OCTOBER , 2019

16 ต.ค..2019

จดหมายข่าวฉบับที่ 29 ครับ ตั้งแต่ฉบับนี้เป็นต้นไป ผมขอเขียนบทความเกี่ยวกับหลัก “จิตวิทยา” ต่าง ๆ สักระหยะหนึ่งนะครับ

ความรู้ด้าน “จิตวิทยาสังคม” ที่เป็นประโยชน์ต่อ HR

ทำไมความรู้ด้านจิตวิทยาจึงจำเป็นต่อการทำงาน HR
งาน HR เป็นงานที่จำเป็นต้องใช้ชุดทักษะหลายแขนง หนึ่งในนั้นก็คือ “ความรู้ด้านจิตวิทยา” ซึ่งเป็นสิ่งที่รู้ไว้ไม่เสียหลาย

เจ้าหน้าที่ HR นั้น ต้องเจรจาต่อรองกับผู้บริหาร หรือ ผู้จัดการฝ่ายต่าง ๆ ที่ดูแลหน้างาน และในบางครั้ง ก็ต้องหาทางทำให้พวกเขากระทำในสิ่งที่เราคาดหวัง ทั้งนี้ พวกเขาก็น่าจะมีความเห็นในแง่มุมของตน และ มักจะยืนกรานตามหลักการของตน ส่วนเจ้าหน้าที่ HR เองก็มีแนวโน้มที่จะต้องยอมจำนนให้แก่ “ข้ออ้างของผู้อยู่หน้างาน” เหล่านั้น

สิ่งที่เป็นตัวช่วยพวกเราเมื่อเกิดเหตุการณ์ข้างต้น ก็คือ “ความรู้ด้านจิตวิทยา” จิตวิทยา คือ ศาสตร์การทำความเข้าใจรูปแบบพฤติกรรมที่มนุษย์ทุกคนมีร่วมกันในระดับหนึ่งไม่ว่าจะมีสัญชาติใดก็ตาม และ เป็นรูปแบบพฤติกรรมที่ผ่านการพิสูจน์ทราบแล้ว เราจะนำหลักความรู้เหล่านี้มาใช้เป็นอาวุธในการรับมือกับผู้อยู่หน้างาน

ทฤษฎีเหล่านี้ เรียกว่าเป็น Formal Theory กล่าวคือ ทฤษฎีซึ่งผ่านการวิจัยเชิงวิชาการเพื่อทดสอบว่ามีความถูกต้องในระดับหนึ่ง ในทางกลับกัน เราจะเรียกทฤษฎีซึ่งเกิดจากประสบการณ์หน้างานว่า Folk Theory หรือจะเรียกว่าเป็น “หลักการส่วนบุคคล” ก็ได้

เช่น ความเชื่อที่ว่า “องค์กรควรมีหลากหลาย” นั้น ก็เป็น Folk Theory ที่หัวหน้างานจำนวนมากมักจะพูดถึงในยุคนี้ แต่ในทางกลับกัน ก็มี Formal Theory ที่บ่งชี้ว่า “หากมีความหลากหลายมากเกินไป ประสิทธิภาพจะลดลง” โดยเป็นทฤษฎีที่ผ่านการพิสูจน์ทราบแล้ว เราจึงจำเป็นต้องพิจารณาสิ่งต่าง ๆ เป็นกรณีไป ไม่ตัดสินชี้ขาดว่าแบบหนึ่งถูก และ อีกแบบหนึ่งผิดอย่างตายตัว

เนื่องจากงานบริหาร และ งาน HR ไม่ใช่ศาสตร์ Natural Science ดังนั้น “หลักการส่วนบุคคล” ก็มีความถูกต้องในระดับหนึ่งเช่นกัน ทฤษฎีด้านจิตวิทยานั้น หากเงื่อนไขเปลี่ยนแปลงไป ก็อาจก่อให้เกิดผลลัพธ์อีกแบบซึ่งอาจไม่ตรงตามทฤษฎี ดังนั้น เราจึงควรทำความเข้าใจทั้ง Formal Theory และ Folk Theory

Folk Theory นั้น เกิดจากการสั่งสมจากประสบการณ์ว่า “สิ่งที่ถูกต้องน่าจะเป็นไปในทิศทางนี้” ส่วน Formal Theory นั้น ก็มีการอธิบายเนื้อหาทั้งหมดไว้ในตำราเรียนอยู่แล้ว ดังนั้น การที่ HR เรียนรู้ศาสตร์ด้านจิตวิทยาเอาไว้ก่อน ก็เป็นทางลัดในการเสริมทักษะการทำงานได้เช่นกัน

การอู้งานทางสังคม (Social Loafing): ทำไมองค์กรไม่เติบโตขึ้นทั้งที่มีคนมากขึ้น
“จิตวิทยาสังคม” ซึ่งศึกษาด้าน “กลุ่มคน หรือ ชุมชน” เป็นหลักนั้น เป็นหนึ่งในศาสตร์ที่ใกล้เคียงกับงาน HR สำหรับจดหมายข่าวฉบับนี้ ผมขอแนะนำบางประเด็นที่คิดว่าน่าจะเป็นประโยชน์ต่อการทำงานของทุกท่านนะครับ

อันดับแรก คือ “การอู้งานทางสังคม (Social Loafing)” คือ การที่ยิ่งคนเพิ่มมากขึ้น ประสิทธิภาพการผลิตโดยรวมกลับยิ่งลดลง เนื่องจากต่างคนต่างคิดว่า “เดี๋ยวคงมีคนทำ”

ผมขอเล่านิทานเรื่องหนึ่งให้ท่านฟังครับ กาลครั้งหนึ่งนานมาแล้ว หมู่บ้านแห่งหนึ่งได้จัดงานเทศกาลประจำปีขึ้น ตามธรรมเนียมของหมู่บ้านแห่งนี้ แต่ละครอบครัวจะต้องเอา “เหล้า” มาคนละนิด แล้วก็รินรวมกันลงไปในถังไม้ขนาดใหญ่ พอถังไม้นั้นเต็ม ทุกคนในหมู่บ้านก็จะเปิดถัง แล้วดื่มเหล้านั้นด้วยกัน

แต่มีชาวบ้านคนหนึ่งได้นำน้ำมารินลงถังไม้แทนเหล้า โดยเขาคิดว่า “ความคงไม่แตก เพราะเขาเป็นคนเดียวที่ทำ” พอถังเต็ม ก็มีการเปิดถังออกเพื่อร่วมกันดื่ม ปรากฏว่าในถังนั้นมีแต่น้ำเปล่า กล่าวคือ ชาวบ้านทุกคนเอาน้ำไปรินแทนเหล้ากันหมด โดยต่างคนต่างก็คิดว่า “แค่เราคนเดียว ความคงไม่แตก”

“ต่อให้เราไม่ทำ เดี๋ยวคงมีคนอื่นมาทำ” มนุษย์เราคิดเช่นนี้โดยไม่รู้ตัว ยิ่งองค์กรมีขนาดใหญ่ขึ้น คนเราก็ยิ่งจะคิดเห็นในลักษณะนี้มากยิ่งขึ้น

ดังนั้น องค์กร หรือ หน่วยงานจึงควรมีขนาดที่เหมาะสม ทั้งนี้มีหลายทฤษฎีที่ระบุว่า “จำนวน 6 คน” คือ จำนวนที่เหมาะสม

เมื่อมีการร้องขอให้องค์กรจ้างพนักงานเพิ่มเนื่องจาก “คนไม่พอ” หากองค์กรจ้างพนักงานใหม่มาแล้วให้พวกเขามีภารกิจการทำงานซ้ำกับคนอื่น ๆ กล่าวคือ เพิ่มจำนวนคนที่จะมาปฏิบัติภารกิจเดียวกัน ผลลัพธ์โดยรวมขององค์กรอาจจะไม่เพิ่มขึ้น จึงเป็นประเด็นที่เราจำเป็นต้องระมัดระวัง

กล่าวคือ ถ้าบริษัทไม่แบ่งแยกภารกิจ หรือ ขอบเขตความรับผิดชอบให้ชัดเจนในระดับหนึ่ง ขอบเขตความรับผิดชอบของแต่ละคนก็จะเกิดความคลุมเครือ

ความคลาดเคลื่อนในการอนุมานสาเหตุ (Attribution Error): ความขัดแย้งภายในองค์กรเกิดขึ้นพราะเหตุใด
เมื่อเกิดเหตุการณ์บางอย่างขึ้น การที่บุคคลมองว่า “สาเหตุเกิดจากตนเอง” นั้น เรียกว่า “การอนุมานสาเหตุจากภายใน” ส่วนการที่บุคคลมองว่า “สาเหตุเกิดจากสภาพแวดล้อม” นั้น เรียกว่า “การอนุมานสาเหตุจากภายนอก”

โดยปกติ คนเรามีแนวโน้มที่จะมองว่า “การกระทำขอผู้อื่น” เกิดจาก “สาเหตุภายในบุคคลนั้น” ส่วน “การกระทำของตนเอง” เกิดจาก “สาเหตุภายนอก”

เช่น สมมุติว่ามีคนทำอะไรบางอย่างผิดพลาด คนเรามักจะตัดสินว่า “เขาไม่มีความระมัดระวัง” ในทางกลับกัน พอตัวเราเองทำผิดพลาด เรากลับมีแนวโน้มที่จะตัดสินว่า “เป็นเพราะสถานการณ์ไม่เอื้ออำนวย” หรือมองว่า “เป็นความผิดของลูกค้า” เป็นต้น แน่นอนว่าไม่ใช่ทุกคนที่เป็นเช่นนี้ แต่มนุษย์เรามีนิสัยที่จะตัดสินสิ่งต่าง ๆ ในลักษณะดังกล่าวโดยไม่รู้ตัว

ถ้าเราไม่พยายามยับยั้งแนวคิดอันเกิดจาก “ความคลาดเคลื่อนในการอนุมานสาเหตุ” ตามที่ได้กล่าวข้างต้น ไม่เพียงแค่เราจะไม่สามารถวิเคราะห์ และ แก้ไขปัญหาได้เท่านั้น แต่จะเกิด “วัฒนธรรมการโทษผู้อื่น (โจมตีผู้อื่น)” ภายในองค์กรด้วย

สิ่งที่เราควรสร้างให้อยู่คู่กับองค์กรตลอดไป คือ ทักษะ “การคิดอย่างมีตรรกะ” และ นิสัย “การมองข้อเท็จจริงอย่างถ่องแท้” อย่างน้อย Manager ผู้ทำงานแก้ไขปัญหาก็ควรจะมีความสามารถข้างต้น โดยทาง HR เองก็จำเป็นต้องให้ความรู้ในด้านนี้

Mere Exposure Effect: เพราะเหตุใดการสื่อสารภายในองค์กรจึงมีความสำคัญ
Mere exposure effect คือ การที่บุคคลรู้สึกชอบอีกฝ่ายขึ้นมาเมื่อได้มีโอกาสพบเจออีกฝ่ายบ่อย ๆ

การที่ในเมืองมีป้ายโฆษณาต่าง ๆ เต็มไปหมดนั้น เป็นเพราะว่ามีการพิสูจน์ทราบแล้วว่า “การได้เห็นบ่อย ๆ” ส่งผลให้เกิด “ความชอบ” ดังนั้น หากจะทำการตลาดก็จำเป็นต้องเพิ่มจำนวนการเข้าถึงกลุ่มเป้าหมาย

นอกจากนี้ พนักงานขายก็มักจะถูกสอนว่า ต่อให้อีกฝ่ายไม่มีเจตนาที่จะซื้อ ผู้ขายก็จำเป็นต้อง “ไปพบอีกฝ่ายบ่อย ๆ ก่อน” เรื่องนี้ก็อ้างอิงตามหลักการข้างต้น กล่าวคือ ระหว่างที่พนักงานขายไปพบลูกค้ารายเดิมซ้ำแล้วซ้ำเล่า ลูกค้าผู้นั้นจะเริ่มรู้สึก “อยากซื้อของจากพนักงานขายคนนี้”

สำหรับผู้ดูแลงานด้าน HR “การเพิ่มจำนวนครั้งในการไปพบปะพนักงาน” แม้จะไม่ใช่เรื่องซับซ้อน แต่ก็ส่งผลให้ผู้คนในองค์กรมีความเป็นหนึ่งเดียวยิ่งขึ้น

องค์กรที่พนักงานไม่ค่อยรู้สึกผูกพัน (Engagement) ด้วยนั้น มักจะเป็นองค์กรที่พนักงานเดินทางไปทำงานข้างนอกบ่อย แทบจะไม่มีเวลารวมตัวกัน มีการยกเลิกการประชุมที่วางแผนไว้ว่าจะจัดบ่อยครั้ง และ มีผู้ไม่เข้าประชุมหลายคน

การที่พนักงานจดจ่อกับงานของตน และ สื่อสารเฉพาะสิ่งที่จำเป็นเท่านั้น หากพิจารณาอย่างผิวเผิน อาจจะเป็นพฤติกรรมที่ส่งผลให้งานมีประสิทธิภาพ แต่ในทางกลับกัน พฤติกรรมข้างต้นกลับส่งผลให้ความสัมพันธ์ด้านการเกื้อกูลกันแย่ลง และ ความไม่เชื่อใจระหว่างสองฝ่ายก็จะส่งผลให้เกิดความขัดแย้ง หรือ อาจจะส่งผลให้ประสิทธิภาพขององค์กรตกต่ำลงด้วยซ้ำไป

การสร้างโอกาสให้พนักงานได้สื่อสารกันเป็นระยะนั้น แม้จะจัดขึ้นในรูปแบบของการบังคับก็ตาม จะเป็นการช่วยให้พนักงานมีโอกาสพบกันบ่อยขึ้น รวมทั้งจะช่วยส่งเสริมให้เกิดความเชื่อใจ และ ความร่วมมือระหว่างกัน

ระยะหลังมานี้ มีการส่งเสริมการทำงานแบบ Remote working ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกระแสการสร้างความหลากหลายด้านวิธีการทำงาน ในทางกลับกัน ก็เกิดแนวโน้มในทางตรงข้ามด้วย เมื่อก่อน ประเทศอเมริกาเคยเป็นแกนนำในการส่งเสริมการทำงานแบบ Remote working แต่ระยะหลังมานี้ บริษัทต่าง ๆ ในอเมริกากลับมีแนวโน้มที่จะยกเลิกวิธีการทำงานแบบ Remote working เช่น บริษัท Yahoo!, IBM และ Bank of America เป็นต้น ว่ากันว่าเป็นเพราะประสิทธิภาพการทำงานลดลงเนื่องจากพนักงานสื่อสารกันน้อยลง

ทั้งนี้ Remote working ไม่ใช่เรื่องไม่ดี หากใช้ระบบการทำงานนี้อย่างเหมาะสม งานก็น่าจะมีประสิทธิภาพ ผมคิดว่าเราจำเป็นต้องบริหารงานให้เกิดความสมดุลทั้งด้านการส่งเสริมให้พนักงานงานสามารถทำงานได้หลากหลายวิธี และ ด้านการรักษาความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในองค์กรไว้ให้ดีดังเดิม

จดหมายข่าวฉบับนี้ ผมได้แนะนำให้ทุกท่านรู้จักกับทฤษฎีพื้นฐานด้านจิตวิทยา 3 ประการ ซึ่งเป็นสิ่งที่รู้ไว้ก็ไม่เสียหลายสำหรับเจ้าหน้าที่ HR ในอนาคต ผมหวังว่าจะได้มีโอกาสเล่าถึงประเด็นต่าง ๆ ในลักษณะนี้อีกครับ

[content_block id=1898 title=yes title_tag=h3]