Asian Identity

AI NEWSLETTER Vol.49 เราสามารถพัฒนาคนในแต่ละชาติให้สามารถบริหารองค์กรญี่ปุ่นในประเทศต่าง ๆ ได้จริงหรือ? – NOV, 2021

04 พ.ย..2021

สำหรับจดหมายข่าวฉบับที่ 49 นี้ มาร่วมพิจารณาด้วยกันนะครับว่า “เราสามารถพัฒนาคนในแต่ละชาติให้สามารถบริหารองค์กรญี่ปุ่นในประเทศต่าง ๆ ได้จริงหรือ?”

เราสามารถพัฒนาคนในแต่ละชาติให้สามารถบริหารองค์กรญี่ปุ่นในประเทศต่าง ๆ ได้จริงหรือ?

เมื่อเกิดการระบาดของเชื้อไวรัสโควิด-19 จำนวนพนักงานชาวญี่ปุ่นซึ่งทำงานประจำอยู่ในต่างประเทศก็มีแนวโน้มที่จะลดลงอย่างรวดเร็ว บริษัทเชื้อสายญี่ปุ่นหลายแห่งพยายามที่จะให้พนักงานซึ่งเป็นคนในประเทศนั้น ๆ เข้ามาดูแลงานด้านการบริหารเป็นหลักแทนพนักงานชาวญี่ปุ่น กระแสข้างต้นเกิดขึ้นอย่างชัดเจนมากกว่าแต่ก่อน องค์กรที่เข้ามาขอคำปรึกษาจากบริษัท Asian Identity ด้านการพัฒนาบุคลากรก็เพิ่มมากขึ้นเช่นกัน

“การพัฒนาบุคลากรซึ่งเป็นคนในประเทศนั้น ๆ ให้สามารถบริหารองค์กรญี่ปุ่นในแต่ละประเทศ” เป็นประเด็นที่ได้รับการพูดถึงมากว่า 20 ปีแล้ว แต่ที่ผ่านมา ก็มักจะไม่ค่อยประสบความสำเร็จกันเท่าไร หลายท่านอาจสงสัยว่าเพราะอะไร ผมคิดว่าสาเหตุเบื้องลึกน่าจะเป็น “หลุมพราง” 3 ประการต่อไปนี้

1. ตัวพนักงานเองไม่ได้มีความตั้งใจดังกล่าว

ต่อให้บริษัทบอกให้พนักงานคนหนึ่ง “รับตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง” แต่ถ้าเจ้าตัวไม่ได้มีเป้าหมายดังกล่าว ก็คงยากที่จะประสบความสำเร็จ

พนักงานบางคนทำงานในบริษัทญี่ปุ่นมา 20 – 30 ปี โดยที่ทำตามคำสั่งของหัวหน้างานชาวญี่ปุ่นมาตลอด และที่ผ่านมางานก็เป็นไปได้ด้วยดี ตัวพนักงานเองก็สั่งสมประสบการณ์ในแนวทางข้างต้นมาโดยตลอด แต่อยู่ดี ๆ บริษัทก็สั่งให้เขา “รับตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง” ตัวพนักงานเองก็คงจะปฏิบัติตัวไม่ถูกเป็นธรรมดา

ก่อนที่จะเริ่มพัฒนาพนักงานคนหนึ่งเพื่อให้ดำรงตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงในอนาคต บริษัทควรจะตรวจสอบให้ชัดเจนก่อนว่า พนักงานคนดังกล่าวมีสภาพจิตใจที่พร้อมหรือไม่ นอกจากนี้ ก็ควรใส่ใจกับการสร้างแรงจูงใจในการรับตำแหน่งใหม่ด้วย

2. ทักษะที่จำเป็นต้องใช้แตกต่างจากทักษะที่มีในปัจจุบัน

สิ่งที่บริษัทคาดหวังจากผู้จัดการระดับกลางและผู้บริหารระดับสูงนั้นแตกต่างกันมากพอสมควร ยกตัวอย่างง่าย ๆ ดังนี้

・ผู้จัดการบริหารงานโดยพิจารณาจากมุมมองของคนที่ดูแลหน่วยงานขนาดเล็ก ส่วนผู้บริหารระดับสูงบริหารงานโดยพิจารณาจากภาพรวมของบริษัท

・ผู้จัดการปฏิบัติงานตามแผนงาน ส่วนผู้บริหารระดับสูงทำหน้าที่วิเคราะห์ และกำหนดยุทธศาสตร์การดำเนินธุรกิจ

・ผู้จัดการทำหน้าที่ปรับปรุงงาน ส่วนผู้บริหารทำหน้าที่ปฏิรูปหรือยกเลิก แล้วแต่กรณี

แค่ตัวอย่างข้างต้นนี้ ก็น่าจะเห็นได้แล้วว่า ทักษะที่แต่ละตำแหน่งงานงมีแตกต่างกันมากพอสมควร ในบางกรณี ทักษะของตำแหน่งงานสองประเภทนี้ก็ตรงกันข้ามกัน

เปรียบเทียบกับกีฬาฟุตบอลก็ได้ ถ้ามีคนสั่งให้นักกีฬาที่ทำหน้าที่กองหลังมาโดยตลอดเปลี่ยนไปทำหน้าที่เป็นกองหน้าแทนตั้งแต่วันพรุ่งนี้เป็นต้นไป นักกีฬาคนดังกล่าวคนทำงานลำบากเพราะหน้าที่สองประเภทนี้ใช้ทักษะค่อนข้างต่างกัน หรือถ้าจะให้เห็นภาพกว่านั้น ลองจินตนาการถึง นักกีฬาที่ถูกสั่งให้ถอดชุดยูนิฟอร์ม แล้วไปทำหน้าที่โค้ชแทนก็ได้

หากทักษะที่จำเป็นต่อการทำหน้าที่ใหม่แตกต่างจากที่ผ่านมา บริษัทก็จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ชัดว่า พนักงานมีความรู้ดังกล่าวหรือไม่ การที่คน ๆ หนึ่งสามารถทำหน้าที่ผู้จัดการได้อย่างดีเยี่ยมไม่ได้เป็นเครื่องรับประกันว่า เขาจะสามารถทำหน้าที่ผู้บริหารระดับสูงได้อย่างดีเยี่ยมด้วย บริษัทจึงจำเป็นต้องระบุให้แน่ชัดว่า ทักษะใดที่ผู้บริหารระดับสูงพึงมี จากนั้นก็ทำการคัดเลือกว่าที่ผู้บริหารโดยพิจารณาว่า แต่ละคนมีศักยภาพดังกล่าวหรือไม่

3. ฝ่ายผู้ให้ความรู้ยังทุ่มเทไม่มากพอ

สาเหตุของปัญหาอยู่ที่ฝ่ายผู้ให้ความรู้ว่าที่ผู้บริหารด้วย ในกรณีของบริษัทเชื้อสายญี่ปุ่นนั้น ฝ่ายผู้อบรมก็คือพนักงานชาวญี่ปุ่น

โดยทั่วไป การให้ความรู้มักจะเกิดขึ้นที่หน้างาน ผู้บริหารระดับสูงควรบอกเล่าวิสัยทัศน์ของบริษัทอย่างสม่ำเสมอ นอกจากนี้ ก็ควรให้ว่าที่ผู้บริหารได้เห็นคู่มือการทำงาน และก็ควรให้ Feedback แก่ว่าที่ผู้บริหารตามโอกาสที่เหมาะสมด้วย การกระทำข้างต้นจะส่งผลให้ว่าที่ผู้บริหารเกิดการเรียนรู้ทีละเล็กทีละน้อย

ผู้บริหารระดับสูงชาวญี่ปุ่นหลายคนที่คิดว่า แค่ส่งพนักงานไปอบรมพัฒนาความสามารถในการเป็นผู้บริหารระดับสูงก็น่าจะเพียงพอแล้ว แนวคิดข้างต้นคือความเข้าใจผิดครั้งใหญ่ครับ

แม้การเข้ารับการอบรมจากองค์กรภายนอกจะมีความสำคัญมากก็จริง แต่ก็เป็นได้เพียงแค่ปัจจัยเสริมเท่านั้น การพึ่งพาคอร์สอบรมของหน่วยงานภายนอกมากเกินไปนั้น ก็เปรียบได้กับการที่พ่อแม่ส่งลูกไปเรียนพิเศษ และคาดหวังว่า ลูกจะมีพัฒนาการที่ดี ทั้งที่ตัวพ่อแม่เองไม่สนใจดูแลลูก

ผู้บริหารระดับสูงซึ่งทำหน้าที่เป็นหัวหน้างานนั้น ต้องไม่ลืมที่จะให้ความช่วยเหลือผู้จัดการระดับกลางอย่างเหมาะสม รวมทั้งต้องเชื่อหรือคาดหวังในตัวผู้จัดการด้วย

“หลุมพราง” ข้างต้นพบเห็นได้บ่อยพอควร ทั้งนี้ เราสามารถป้องกันการตก “หลุมพราง” ได้อย่างไรบ้างครับ ผมขอนำเสนอวิธีป้องกัน 3 ประการต่อไปนี้

1. ใส่ใจด้านการคัดเลือก

ตามที่ผมได้กล่าวข้างต้น ใช่ว่าผู้จัดการระดับกลางที่เก่ง ๆ ทุกคนจะสามารถขึ้นตำแหน่งเป็นผู้บริหารระดับสูงได้โดยที่บริษัทไม่ต้องทำอะไรเลย นอกจากจะตรวจสอบว่า บุคลากรมีแรงจูงใจในการทำหน้าที่ผู้บริหารหรือไม่แล้ว บริษัทยังจำเป็นต้องพิจารณาด้านทักษะด้วยว่า บุคลากรดังกล่าวมีศักยภาพเพียงพอหรือไม่ โดยเฉพาะทักษะต่อไปนี้ถือว่าสำคัญมาก

・ทักษะด้านการวางกรอบความคิด: มีทฤษฎีหรือความเชื่อของตนเกี่ยวกับวงการธุรกิจและอนาคตของบริษัทในช่วง 5-10 ปีข้างหน้า สามารถวิเคราะห์และบอกเล่าได้ว่า ในอนาคตบริษัทควรเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางใด

・ทักษะด้านการทุ่มเท: มีความตั้งใจและความฝันของตนเอง สามารถทำงานอย่างกระตือรือร้น (Passion)

・ทักษะด้านการชักจูงให้ผู้อื่นเข้ามามีส่วนร่วม: สามารถชักจูงผู้คนทั้งในและนอกองค์กรให้เข้ามามีส่วนร่วม สามารถพูดให้ผู้อื่นรู้สึกว่า “อยากจะก้าวเดินไปกับคน ๆ นี้”

ผู้จัดการระดับกลางบางคนอาจจะไม่มีทักษะข้างต้นก็เป็นได้ ในการคัดเลือกว่าที่ผู้บริหารระดับสูงนั้น เราอาจจะไม่จำเป็นต้องหาคนที่มีทักษะครบทุกด้าน แต่ก็ควรมองหาคนที่มีศักยภาพเพียงพอที่จะพัฒนาได้

2. Unlearning – การเรียนรู้ใหม่

“การเรียนรู้” นั้นแบ่งออกเป็น 2 ประเภทด้วยกัน ประเภทแรก คือ การเรียนรู้สิ่งใหม่ กล่าวคือ การป้อนข้อมูลใหม่ ๆ ทุกประเภท เช่น การอ่านหนังสือ ตำราเรียน หรือ การเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ ๆ เป็นต้น

การเรียนรู้อีกประเภทเรียกว่า “Unlearning หรือ การเรียนรู้ใหม่” เราใส่คำว่า “Un” ไว้หน้าคำว่า “Learning” หมายถึงการ “ทิ้งสิ่งที่เคยเรียนรู้มา” กล่าวคือ การมองสิ่งที่อยู่ในสมองของตนเองอีกครั้งด้วยความสงสัย

ถ้าคน ๆ หนึ่งสามารถทำงานระดับผู้จัดการได้ เขาก็น่าจะมีประสบการณ์มากพอสมควร ดังนั้น เขาก็น่าจะสามารถทำงานส่วนใหญ่ได้ แต่ในบางครั้งความเคยชินกับการทำงานอาจส่งผลให้บุคคลมีความคิดยึดติด และความคิดยึดติดข้างต้นก็ขัดขวางการพัฒนาศักยภาพ ในการพัฒนาผู้จัดการระดับกลางเป็นต้นไปนั้น นอกจากจะ “ป้อนข้อมูลใหม่” แล้วยังต้องให้ความสำคัญกับการ “ละทิ้ง ลบความทรงจำ และทบทวน” ความรู้ที่มีอยู่เดิมด้วย

กล่าวอย่างชัดเจนก็คือ การที่บริษัทบรรจุประเด็นเหล่านี้ไว้ในแผนการพัฒนาบุคลากร

・พิจารณาตนเองอย่างลึกซึ้ง ค้นหาสิ่งที่ตนควรยึดถือไว้ให้มั่น และสิ่งที่ตนควรเปลี่ยนแปลง

・รับฟัง Feedback จากผู้คนรอบข้าง และตระหนักถึงความสำคัญของการเปลี่ยนแปลง

3. สร้างความสัมพันธ์อันดีกับผู้บริหารระดับสูงด้วย “การสื่อสารอย่างลึกซึ้ง”

ประเด็นที่ 3 คือ การสร้างความสัมพันธ์อันดีกับผู้บริหารระดับสูง โดยเฉพาะในกรณีที่คนญี่ปุ่นดำรงตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง ต้องให้ความสำคัญกับการสร้างความสัมพันธ์อันเหนียวแน่นเป็นปึกแผ่นกับคนญี่ปุ่น

ก่อนหน้านี้ผมได้ระบุไว้ว่า “การพัฒนาบุคลากร คือ งานของผู้เป็นหัวหน้างาน” ถ้าหัวหน้างานและลูกน้องไม่มีความสัมพันธ์อันเหนียวแน่นต่อกัน พัฒนาการของลูกน้องก็จะเป็นไปอย่างช้า ๆ ถ้าอยากพัฒนาลูกน้องให้เป็นผู้บริหารระดับสูงในอนาคตหัวหน้างานก็จำเป็นต้องพยายามสร้างความสัมพันธ์อันเหนียวแน่นกับลูกน้องมากกว่าแต่ก่อน

การสื่อสารอย่างลึกซึ้ง คือ การบอกเล่าถึงสิ่งเหล่านี้ระหว่างกัน ทั้งสองฝ่ายต้องแลกเปลี่ยนข้อมูลเหล่านี้ก่อน จึงจะเกิดความเชื่อถือระหว่างกัน

・จะทำให้บริษัทเป็นอย่างไรในอนาคต อยากให้อีกฝ่ายทำให้บริษัทเป็นอย่างไร

・แรงจูงใจในการทำงานของแต่ละฝ่าย สิ่งที่ทำให้แต่ละฝ่ายรู้สึกภูมิใจที่ได้ทำงาน

・ที่หัวหน้างานและลูกน้องคาดหวังจากกันและกันในอนาคต

ประเด็นข้างต้นเปรียบได้กับลักษณะภายในครอบครัว ตามคำกล่าวที่ว่า “การเลี้ยงลูกเป็นการพัฒนาตัวพ่อแม่ไปด้วยในเวลาเดียวกัน” ระหว่างที่เลี้ยงลูก คนที่เป็นพ่อแม่ก็เติบโตไปพร้อมกับลูก หากพ่อแม่ไม่เต็มใจที่จะเปลี่ยนแปลงตนเอง ลูกก็จะไม่ค่อยมีพัฒนาการ เรื่องราวข้างต้นนี้น่าจะนำมาปรับใช้กับการพัฒนาบุคลากรภายในองค์กรได้เช่นเดียวกัน

ทั้งหมดนี้ก็คือหลุมพราง 3 ประการด้านการพัฒนาบุคลากรซึ่งเป็นคนภายในประเทศ และหนทางแก้ไข 3 ประการ การทำให้คนในประเทศสามารถดำรงตำแหน่งผู้บริหารได้นั้น เป็นประเด็นที่องค์กรส่วนใหญ่พยายามหาทางออกมาหลายปี  และไม่ใช่เรื่องที่สามารถทำได้ง่าย ๆ แต่ถ้าเรามองสถานการณ์โควิคในแง่บวก ก็น่าจะพบว่า เป็นโอกาสดีที่เราจะทุ่มเทกับการพัฒนาบุคลากรอย่างจริงจังยิ่งขึ้น

ผมขอจบจดหมายข่าวฉบับนี้ไว้เพียงเท่านี้ ขอขอบคุณคุณผู้อ่านทุกท่าน

 

*ฉบับภาษาญี่ปุ่นอยู่ตรงนี้ครับ ถ้าเป็นไปได้ ขอให้คุณผู้อ่านแชร์จดหมายข่าวนี้ให้แก่คนรู้จักหรือเพื่อนร่วมงานชาวญี่ปุ่นด้วยครับ
>> https://asian-identity.com/hr-egg-jp/newsletter/nov-2021

* ”เรียนรู้ทางออนไลน์ด้วยตนเอง ทุกที่ ทุกเวลา” กับ “Micro Learning” จากทีม Asian Identity วางจำหน่ายแล้ววันนี้ ติดตามรายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่: https://asian-identity.com/hr-egg-th/

Credit:
Photo by Pixabay from Pexels
Alexander Suhorucov from Pexels
Andrea Piacquadio from Pexels
Pixabay from Pexels

 

[content_block id=1898]