Asian Identity

AI NEWSLETTER Vol.14 “พัฒนาบุคลากรเพื่อส่งเสริมให้ธุรกิจเติบโต” – MAY , 2018

24 ก.ค..2019

“พัฒนาบุคลากรเพื่อส่งเสริมให้ธุรกิจเติบโต”

บริษัท ADVICS Asia Pacific Co.,Ltd.
ADVICS เป็นเครือบริษัทชั้นนําด้านระบบเบรกสําหรับรถยนต์ที่มีความโดดเด่นในวงการธุรกิจ มีบริษั ท ADVICS Asia Pacific Co.,Ltd. (หรือในชื่อย่อว่า “ADSAP”) ดูแลกิจการโดยรวมในประเทศไทยและอินโดนีเซีย และวางแผนขยายรากฐานกิจการเพื่อ รองรับความต้องการใน ภูมิภาค ASEAN ซึ่งกําลังเติบโตอย่างต่อเนื่อง วันนี้ทีม Asian Identity ได้รับโอกาสในการสัมภาษณ์ คุณ Koike ผู้จัดการทั่วไป และคุณธวัช รองประธานบริษัทเกี่ยวกับนโยบายและแนวคิดขององค์กรในส่วนที่่เกี่ยวกับการพัฒนา บุคลากรค่ะ

AI : รบกวนช่วยเล่าถึงความเป็นมาของธุรกิจ และการริเริ่มพัฒนาบุคลากรของทางบริษัทให้ฟังด้วยค่ะ

คุณ KOIKE (จากนี้ใช้ ‘KOIKE’)： ADVICS พัฒนา ผลิต และจําหน่ายระบบเบรกสําหรับรถยนต์ให้แก่บริษัทผู้ผลิตรถชื่อดัง ทั่วโลก ในฐานะที่เราเป็นบริษัทใน TIER 1 ครับ โดยADSAP เป็นฐานในการบริหารจัดการธุรกิจในอาเซียน รับผิดชอบดูแลบริษัท 4 แห่งในเครือ ซ่ึงรวมถึงบริษัทท่ีเป็นโรงงานผลิตในไทย และอินโดนีเซียด้วยครับ

ผมย้ายมาทํางานที่ไทยในปี 2013 ตอนนั้นเป็นช่วงสําคัญของธุรกิจในอาเซียนของเราพอดีครับ ตอนนั้นเรากําลัง จะก่อตั้งบริษัทขึ้นเป็นโรงงานผลิตในประเทศไทยเพ่ือรองรับตลาดอาเซียนที่กําลังจะเติบโตครับ

ADSAP ได้กําหนดวิสัยทัศน์ และพันธกิจด้านการบริหารองค์กร ADVICS ในอาเซียน และได้กําหนด ASEAN Master Plan เพื่อบรรลุเป้าหมายข้างต้น ทั้งนี้ พนักงานทุกคนต่างก็ปฏิบัติงานไปในทิศทางเดียวกันทุกวัน ผมรับผิดชอบงานด้าน การวางแผนบริหาร ระหว่างที่จัดทํา Master Plan ผมก็เริ่มมองเห็นโจทย์ที่ว่า เราจะพัฒนาพนักงานให้เติบโตอย่างรวดเร็ว ตามทันระดับการเติบโตขององค์กรตามที่วางแผนไว้ได้อย่างไร “องค์กร คือ บุคคล” ผมคิดว่าการพัฒนาบุคลากรนี่แหละ ครับที่เป็นหนึ่งในปัจจัยสําคัญในการบรรลุเป้าหมายของบริษัท ผมจึงส่งเสริมนโยบายการพัฒนาบุคลากรเรื่อยมา เส้นกราฟ การเติบโตของพนักงานที่บริษัทคาดหวังนั้นสูงมาก ผมคิดว่าตามปกติแล้วคนเราเรียนรู้เติบโตจากประสบการณ์ครับ แต่ผม คิดว่าเราจําเป็นต้องมีนโยบายด้านการพัฒนาบุคลากรที่จริงจังเพื่อที่บุคลากรจะได้เติบโตได้เร็วขึ้นจนถึงระดับที่บริษัทคาด หวังครับ

คุณธวัช (จากนี้ใช้ ‘ธวัช’)： เดิมที ADSAP ก็มีระบบงานด้านการพัฒนาบุคลากรอยู่แล้วครับ เราเตรียมงบค่าอบรมพนักงาน ไว้ พนักงานสามารถยื่นเรื่องให้บริษัทสนับสนุนค่าอบรมคอร์สที่ตนสนใจได้ครับ แต่ระบบนี้ไม่เห็นว่าส่งผลต่องานอย่างไร และ ผมเห็นว่ามีหลายครั้งที่ไม่เห็นผลหลังอบรม และบางครั้งพนักงานก็อาจจะไม่รู้ว่าตนควรเรียนรู้ด้านใด เพราะฉะนั้นเราจึงจําเป็น ต้องเชื่อมโยงเป้าหมายเข้ากับหลักการพัฒนาความสามารถที่บุคลากรจําเป็นต้องมีหากบริษัทต้องการบรรลุเป้าหมาย

AI : มีการเร่ิมแผนงานการพัฒนาอย่างไรบ้างคะ


KOIKE： มี 2 ประเด็นครับ อั นดับแรกคือเรื่อง “การพัฒนาให้บุคลากรสามารถพัฒนาสายอาชีพ (CAREER PATH) ได้อย่าง หลากหลาย” ในอนาคต เมื่อเรามีพนักงานจํานวนมากขึ้น วิธีการทํางาน และ ค่านิยมในการทํางานก็จะมีความหลากหลาย แม้ ตําแหน่งงานจะมีอยู่อย่างจํากัด แต่ผมคิดว่าการใช้ความสามารถหรือเอกลักษณ์ของแต่ละคนให้เป็นประโยชน์เป็นส่ิงสําคัญ มากครับ จากเดิมที่ทาง HR มีระบบพัฒนาสายงาน (CAREER PATH) สายเดียว คือ “MANAGEMENT COURSE” เราจึงได้เพิ่ม โครงการพัฒนาสายงาน “PROFESSIONAL COURSE” เข้ามาเป็นการเพิ่มทางเลือกด้านการเติบโตในสายงานครับ

จากนั้น เราก็ได้เรียบเรียง “ความสามารถท่ีบริษัทต้องการให้พนักงานพัฒนา” ครับ มีด้วยกันท้ังหมด 6 ข้อ ซึ่งเรา เรียกว่า Core Competency ครับ ได้แก่ “ความรู้เฉพาะทาง” “ความสามารถในการคิด” “ความสามารถในการทําส่ิงต่างๆให้ สําเร็จเสร็จส้ิน ” “ความสามารถในการมีอิทธิพลต่อผู้อื่น” “ความสามารถในการการสร้างความแข็งแกร่งให้แก่องค์กร” และ “พฤติกรรมท่ีคาดหวัง” ครับ และเราได้กําหนดความสามารถท่ีบุคลากรในแต่ละตําแหน่งพึงมีด้วยครับ

AI : มีการกําหนด COMPETENCY อย่างไรคะ

KOIKE： เราพัฒนาระบบขึ้นโดยอ้างอิงระบบงาน HR ของสํานักงานใหญ่ท่ี ญ่ีปุ่นครับ เรามาปรับให้เข้ากับประเทศไทยครับ พวกเราอภิปรายร่วมกันแล้วแก้ไข เพิ่มเติม แต่ที่จริงก็ไม่ได้เปลี่ยนแปลงอะไรใหญ่โตครับ เนื่องจากเราพบว่าความ สามารถที่พึงมี หรือทัศนคติท่ีพึงมีในการทํางานน้ัน โดยพื้นฐานแล้ว ไม่ว่าจะที่ ไทย หรือญี่ปุ่นก็ไม่ต่างกัน เช่น ความสามารถที่ MANAGER พึงมี เป็นต้น

ธวัช： ทว่า คําว่า “Competency” มีความเป็นนามธรรมมากครับ พวกเรา จึงเลือกท่ีจะเพิ่มคําอธิบายที่ชัดเจนเข้าไปด้วยเม่ือเราเผยแพร่หลักการเหล่าน้ีในไทย นอกจากนี้เรายังรับฟังความเห็นของพนักงานไปพร้อมกันด้วยว่าพวกเขาต้องการพัฒนาความสามารถด้านใด เรา ทําความเข้าใจแล้วปรับเข้ากับระบบงานครับ

AI : หลังจากนั้น มีการวางระบบหรือแผนงานขั้นตอนอย่างไรต่อบ้างคะ 

KOIKE： เมื่อกําหนด COMPETENCY เรียบร้อยแล้ว อันดับถัดมา เราก็ เริ่มปรับ “CAREER PATH” ให้มีความชัดเจนครับ ที่ ADSAP เรามีระบบการรวบรวมความเห็นพนักงานโดยที่ประธานบริษัทจะพูดคุยกับพนักงานทุก ๆ คนครับ เมื่อพูดคุยแล้วก็พบ ว่ามีพนักงานจํานวนหนึ่ง “มองไม่เห็นว่าในอนาคตตนจะเติบโตไปในทิศทางใดใน ADVICS” อยู่ด้วยครับ

ผมคิดว่า ที่จริง CAREER PATH คือการคิด พยายาม และพัฒนาตนให้เป็นไปในแบบที่ตนต้องการ ไม่ใช่การรับ สิ่งที่ผู้อื่นจัดให้เพียงอย่างเดียว

เราให้พนักงานคิดถึงภาพที่ตนอยากเป็นในช่วง 5 ปีหลัง จากนี้ เขียนลงใน SHEET จากนั้นนํามาแชร์ให้หัวหน้างานและฝ่าย HR ฟังเพื่อทําความเข้าใจถึงความแตกต่างระหว่างสภาพปัจจุบัน กับสิ่งที่อยากเป็น จากนั้น บริษัทจะให้โอกาสต่างๆกับพนักงานโดย อ้างอิงจาก SHEET นี้ ส่วนพนักงานก็จะสร้างผลงานให้ดีเพื่อตอบ สนองโอกาสเหล่านี้ เป็นระบบที่ทั้งสองฝ่ายดําเนินการโดยมีพันธะ สัญญาต่อกัน และทําเช่นนี้ซํ้าไปเรื่อยๆอย่างต่อเนื่องครับ

AI : แต่อาจจะมีบางคนที่ไม่รู้จะออกแบบเส้นทางอาชีพของตนอย่างไรดีใช่ไหมคะ

KOIKE： คิดว่าตอนแรกคงลังเลพอสมควรเลยครับ คนบางส่วนอาจจะคิดเรื่องน้ีเป็นประจํา แต่ผมคิดว่าสําหรับคนส่วนใหญ่ น่ีเป็นโอกาสให้แต่ละคนได้คิดถึงอาชีพการทํางานของตนเป็นครั้งแรกเลยครับ

Thawatさん： บริษัทเรามีพนักงานหลากหลายครับ บางคนก็อยากเป็น Manager บางคนก็อยากทํางานเดิมไปเร่ือย ๆ ครับ ไม่ใช่ว่า ทุกคนอยากจะท้าทายตนเองเสมอไป เราได้รู้เร่ืองเหล่านี้ตอนท่ีจะทําระบบนี้ครับ

คนเรามีแรงจูงใจแตกต่างกันไป บริษัทเองก็คิดว่าคนเรามีหลายรูปแบบ บางคนก็อยากเลื่อนตําแหน่ง พัฒนาสาย งานของตนไปเรื่อย ๆ บางคนก็อยากทํางานที่ให้ความรู้สึกม่ันคงครับ ทว่าบริษัทอยากให้แต่ละคนเติมเต็มแรงจูงใจของตน อุทิศตนให้บริษัทชื่อ ADVICS และทําให้ความตั้งใจของตนเป็นจริงครับ

ในทางกลับกัน เวลาท่ีบางคนพูดว่า “ผม/ดิฉันอยู่แบบนี้ก็ดีแล้ว” เราก็ต้องพิจารณาด้วยครับว่าเขาคิดอย่างน้ันจริง หรือไม่ ประเด็นนี้ก็มีความสําคัญครับ เขาอาจจะพูดว่า “อยู่แบบน้ีก็ดีแล้ว” เพราะที่จริงเขาไม่พอใจบริษัทก็เป็นได้ครับ ถ้าฝ่าย HR ต้ังใจรับฟัง ทําความเข้าใจถึงความในใจที่แท้จริง และช่วยแก้ปัญหา พนักงานอาจจะอยากท้าทายตนเองมากขึ้นก็ได้ครับ HR จึงจําเป็นต้องพิจารณาประเด็นนี้ด้วยครับ

KOIKE： ความพยายามของ MANAGER เป็นปัจจัยสําคัญมากในการผลักดันให้ CAREER PATH DESIGN SHEET สําเร็จเป็น รูปเป็นร่างครับ ถ้าลูกน้องเป็นคนเขียนไม่เก่ง หัวหน้าก็ต้องชี้แนะ ดังน้ัน การให้ความรู้แก่คนที่เป็นหัวหน้างานนี่แหละครับท่ี สําคัญมาก การที่หัวหน้างานปฏิบัติหน้าท่ี เช่น หัวหน้าหน่วยงานที่เล็กท่ีสุดในองค์กรรับฟังลูกน้อง และพัฒนาลูกน้องน้ัน เป็นการส่งเสริมองค์กร และส่งผลให้เราสามารถบรรลุเป้าหมายองค์กรได้ครับ ผมคิดว่าการที่ HR มุ่งม่ันให้ความรู้ MANAGER อย่างเต็มที่จะส่งผลให้พนักงานสามารถออกแบบ CAREER PATH ได้ครับ