Asian Identity

AI NEWSLETTER Vol.12 การเปิดใจยอมรับและใช้ความเป็นผู้นําในการปรับ เปลี่ยนองค์กร – MARCH , 2018

24 ก.ค..2019

การเปิดใจยอมรับและใช้ความเป็นผู้นําในการปรับ เปลี่ยนองค์กร

บทความการบริหารองค์กรสไตล์เอเซีย
จดหมายข่าวฉบับนี้ ทาง AI ได้ไปสัมภาษณ์เจ้าหน้าที่ HR ชาวไทย และชาวญี่ปุ่นซึ่งร่ วมกันต่อสู้เพื่อพัฒนาองค์ กรใน ประเทศไทย เราได้เข้าไปพูดคุยกับคุณนันกะ เจ้าหน้าที่ HR ชาวญี่ปุ่น และคุณอรชุมา เจ้าหน้าที่ HR ชาวไทย ประจําบริษัท ไทยกูลิ โกะ จํากัด บริษัทที่ทุกท่านคุ้นเคย ผู้ผลิตและจําหน่ายขนมหวานหลายแบรนด์ ไม่ว่าจะเป็น ป๊อกกี้ โคลลอน รวมถึงไอศกรีมด้วย ค่ะ (ด้านล่างนี้จะขอเรียกด้วยชื่ออย่างเดียวนะคะ)

นันกะ： ผมเข้าทํางานที่บริษัทกูลิโกะในปี 1989 รับผิดชอบงานฝ่ายขาย จากนั้นย้ายมาฝ่าย PR ฝ่ายวางแผนธุรกิจ และแผนก บุคคลตามลําดับ จากนั้น ในปี 2015 ได้ย้ายมาประจําการที่ประเทศไทย และดูแลงานด้าน HR การบริหารทั่วไป และการวางแผน บริหาร เป็นต้น ปัจจุบัน มีส่วนดูแลงานด้านการพัฒนาบุคลากร องค์กร การเผยแพร่ปรัชญาขององค์กรกูลิโกะ และเน้นการ ตัดสินใจอย่างรวดเร็ว และดําเนินงานอย่างคล่องแคล่วครับ

อรชุมา： ดิฉันทํางานบุคคลมา 12 ปี โดยอยู่ที่บริษัท ไทยกูลิโกะ จํากัด มา 10 ปี ก่อนหน้านี้เคยทํางาน HR และจัดการทั่วไปที่ บริษัทเชื้อสายไต้หวัน 2 ปี แต่บริษัทดังกล่าวปิดตัวลง จึงย้ายมาทํางานที่ไทยกูลิโกะค่ะ ในปัจจุบันทําหน้าที่ดูแลงานแผนก HR โดยดูแลทั้งทีมงาน HRM และ HRD ในส่วนของ HRM นั้นก็ดูแลงานด้านการสรรหาพนักงาน กฎเกณฑ์ของบริษัท และระบบ สวัสดิการต่าง ๆ ในส่วนของ HRD ก็ดูแลด้านการพั ฒนาบุคลากร เช่น การฝึกอบรม เป็นต้น รวมถึง การปรับระดับตําแหน่ง พนักงาน จุดที่ชอบมากที่สุดในงานปัจจุบัน คือ การได้มีส่วนส่งเสริมให้บุคลากร และองค์กรเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีค่ะ

แก้ปัญหาด้านการสื่อสารระหว่างคนไทย และคนญี่ปุ่น
นันกะ： ผมย้ายมาทํางานที่ไทยในปี 2015 ก่อนหน้านั้นผู้ดูแลงานคนก่อนได้ปรับเปลี่ยนแปลงบริษัทครั้งใหญ่ เช่นปรับปรุง ระบบ HR ของไทยกูลิโกะ แก้ไขแผนการฝึกอบรม และกําหนดการจัดสอบเพื่อเลื่อนขั้นและตําแหน่ง เป็นต้น ปีที่ผมมาเป็นปีที่จะ เริ่มนําระบบเหล่านี้มาใช้จริง ผมพยายามดําเนินงานอย่างเต็มที่ ทําไปคิดไป บางอย่างก็เป็นงานใหม่สําหรับผมครับ

อรชุมา： ดิฉันเป็นคนชอบอะไรใหม่ ๆ แต่ตอนนั้ นก็ยากอยู่ค่ะ นอกจากการเปลี่ยนแปลงระบบการฝึกอบรมแล้ว ตอนนั้นคิดว่า อีกอย่างที่ควรปฏิบัติทันที คือ การแก้ปัญหาด้านการสื่อสารระหว่างคนไทยและคนญี่ปุ่น คิดว่าเราจําเป็นต้องสร้างบรรยากาศ ในที่ทํางานให้เป็นสถานที่ที่ทุกคนสามารถแสดงความเห็นที่มีได้ง่ายขึ้นเพื่อพัฒนาองค์กร

นันกะ： ผมคิดว่าเราไม่จําเป็นต้องปรับบริษัทตามระบบบริหารองค์กรแบบญี่ปุ่นเพียงเพราะว่าเราเป็นบริษัทจากญี่ปุ่น และไม่ จําเป็นต้องปรับบริษัทตามระบบบริหารองค์กรแบบไทย ผมคิดว่าเราไม่จําเป็นต้องเลือกแค่อย่างใดอย่างหนึ่ง ผมตั้งใจและ อยากที่จะบริหารองค์กรแบบ Flat (แนวราบ) โดยที่ทุกคนในองค์กรต่างยอมรับซึ่งกันและกัน ผมพูดคุยเรื่องนี้กับคุณอรชุมา มากทีเดียวครับ

หลังจากนั้น ก็ได้มีโอกาสจัด Cross Cultural Training เพื่ออภิปรายกันถึงปัญหาด้านการสื่อสารของคนไทยและคน ญี่ปุ่นซึ่งมีวัฒนธรรมต่างกัน ผมได้พูดหน้าห้องในฐานะตัวแทนคนญี่ปุ่น ผมอธิบายถึงความคิด และที่มาของการกระทําของ คนญี่ปุ่น และตอบคําถามต่างๆด้วยครับ

อรชุมา： หลังจัด Cross Cultural Training ก็เห็นความเปลี่ยนแปลงค่ะ คนไทยเข้าใจถึงที่มา และสาเหตุของการกระทํา และคํา พูดของคนญี่ปุ่น และพยายามเข้ามาพูดคุยกับคนญี่ปุ่นอย่างกระตือรือร้น ก่อนหน้านี้คนไทยส่วนใหญ่จะเกรงใจไม่ค่อยเข้าไป คุยกับคนญี่ปุ่น และรอคอยคําสั่งจากคนญี่ปุ่น ดิฉันเองก็รู้สึกอยากเข้าไปคุยกับคุณนันกะมากขึ้นค่ะ เพราะเข้าใจแล้วว่าถ้าไปคุย ด้วย คุณนันกะก็จะสอนความรู้ใหม่ๆให้อย่างเต็มที่ ทําให้ได้เรียนรู้ค่ะ

นันกะ： ผมก็เปลี่ยนแปลงการทํางานบางส่วนหลังจากที่ได้ทําความเข้าใจความคิดของคนไทยครับ เช่น เวลาที่ลู กน้องคน ไทยเอาแผนงานมาเสนอ สมมุติว่าโครงสร้างของแผนงานมีบางส่วนที่ไม่สมเหตุสมผล ไม่นําไปสู่ข้อสรุปนะครับ เวลาเจอแบบนี้ คนญี่ปุ่นส่วนใหญ่มักจะตําหนิว่าแผนงานไม่สมเหตุสมผล หรือตําหนิในประเด็นเล็ก ๆ น้อย ๆ เมื่อแผนงานไม่สมเหตุสมผล คน ญ่ีปุ่นก็มักจะไม่ให้งานนั้นผ่านครับ

อรชุมา： ตอนน้ันจะรู้สึกว่าอุตส่าห์ตั้งใจทําแผนงานมา แต่คนญี่ปุ่นเอาแต่ตําหนิ คนไทยจึงไม่อยากเข้าหาค่ะ

นันกะ： ตอนนั้น ผมจึงรับฟังเนื้อหาของแผนงานท่ีลูกน้องคนไทยเสนอมา และอนุมัติแผนนั้น หลังจากนั้นผมก็เสริมว่า “จาก นี้เป็น OJT นะ” แล้วจึงสอนว่าควรเขียนอย่างไรเพื่อนํามาซึ่งข้อสรุปดังกล่าว เช่น สอนว่า “ถ้าเรื่องน้ี คุณอยากสรุปแบบนี้ เขียน แบบน้ีจะเข้าใจง่ายกว่านะ”

อรชุมา： เมื่อหัวหน้าทําแบบนี้ ก็เลยรู้สึกว่าหัวหน้ ายอมรับ และเราสามารถเรียนรู้วิธีใหม่ๆจากหัวหน้าได้อีกมากมาย ดังนั้นจึง ไม่ลังเลที่จะเข้าไปคุยกับหัวหน้า และรู้สึกว่าอยากคุยกับหัวหน้าเพราะเป็นการเรียนรู้ค่ะ

นันกะ： คิดว่า Google นําเสนอคําว่า “ความปลอดภัยทางจิตใจ (Psychological Safety)” ครับ ว่ากันว่าทีมงานที่สร้างผล งานได้ดีนั้น คือ ทีมที่สมาชิกรู้สึกปลอดภัยทางจิตใจ ผมพยายามดูแลทีมงานโดยใส่ใจในหลักการดังกล่าวครับ กล่าวคือ คิดว่า

ทําอย่างไรจึงสามารถสร้างสภาพแวดล้อม และบรรยากาศในการทํางานที่เอื้อ ให้สมาชิกสามารถเป็นตัวของตัวเองโดยไม่หวาดกลัวต่อความคิดของผู้อื่น และ ไม่รู้สึกผิดครับ

อีกอย่างที่ก่อให้เกิดความปลอดภัยทางจิตใจด้วย คือ Core Values ของกูลิโกะ ครับ ผมเห็นว่าตามธรรมเนียม คนไทยมักจะลังเลที่จะเข้าไปพูดคุยกับหัวหน้า ผมจึงกําหนดเป้าหมายการทํางานของตนโดยนําหลักการ Open-minded ซึ่ง เป็นหนึ่งใน Core Value ของกูลิโกะมาใช้ให้เกิดประโยชน์ครับ โดยผมตั้ งเป้า หมายจะพูดคุยแบบ Free talk กับสมาชิกในทีมวันละ15 นาทีครับ ช่วง 15 นาที นี้จะพูดอะไรก็ได้ ผมจะไม่โมโห กําหนดให้เป็นเวลาพูดอะไรก็ได้ครับ แล้วก็มีคนมา คุยด้วยจริง ๆ ครับ หลังจากที่ได้บอกถึงเป้าหมายนี้กับทุกคนได้ไม่นาน ก็มีคน ไทยคนหนึ่งมาบอกผมว่า “คํานวณภาษีผิด” ผมก็ไม่ได้โมโหเขาครับ (หัวเราะ)

การเผยแพร่ CORE VALUE ของกูลิโกะ และแนวคิดในการปฏิรูปองค์กร
นันกะ： ทางบริษัทหวังว่าผู้ทําหน้าที่หัวหน้างานทั้งหลายมีความเปิดใจ ยอมรับ และสามารถใช้ความเป็นผู้นําทําในสิ่งที่ไม่ได้ระบุอยู่ใน Job Description ได้ท่ามกลางสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว จึงได้มีการจัดอบรม หัวหน้างานอย่างจริงจังขึ้นด้วยความคาดหวังดังกล่าวครับ ผมคิดว่าทุกคน ต่างมีความเป็นผู้นํา ไม่ใช่ว่าคน ๆ เดียวจะกํากับดูแลคนรอบข้างทั้งหมด และ อยากให้ทุกคนมีสิ่งที่ยึดมั่นไม่แปรผัน การบริหารองค์กรในไทยนั้นมักเป็นแบบ ลําดับชั้น ปฏิบัติงานด้วยความเคารพผู้ใหญ่ และทําตามที่ผู้ใหญ่สั่งการ แต่ที่ ไทยกูลิโกะเรากําลังพยายามสร้างองค์กรที่ไม่มีลําดับชั้น หรือแบบราบครับ ผม อยากสร้างให้องค์กรมีบรรยากาศที่ต่างไป แม้จะเป็นพนักงานผู้น้อย ก็สามารถ เสนอความเห็นได้ครับ Leadership เป็นหนึ่งใน Core Values ของกูลิโกะด้วย และมีการประเมินค่านิยมหัวข้อนี้ในการประเมินบุคลากรด้วยครับ

ความแตกต่างระหว่างแนวคิดด้านการพัฒนาบุคลากรระหว่างคนไทย และ คนญี่ปุ่น
อรชุมา： คนไทย และคนญี่ปุ่นต่างกันค่ ะ ดิฉันคิดว่ าการพยายามทําความ เข้าใจที่มา หรือ สาเหตุของความคิดเป็นสิ่งจําเป็นค่ะ และคิดว่าอีกอย่างที่ สําคัญ คือ การที่เราสามารถตัดสินใจโดยคํานึงถึง Core Value กล่าวคือ การ ที่เรามีสิ่งที่ยึดมั่นหรือเกณฑ์การตัดสินใจที่เราเข้าใจร่วมกันเพื่อจะได้ดําเนินงาน ไปในทิศทางเดียวกันค่ะ

นันกะ： ด้านการพั ฒนาบุคลากรนั้น คนไทยมีแนวโน้มจะจัดอบรมโดยเน้น Skill Set (จะให้เรียนรู้ทักษะอะไร) ส่วนคนญี่ปุ่นจะเน้น Mind Set (แนวคิดใดที่ สําคัญ) ครับ ความคาดหวังของผู้เข้าเรียนที่มีต่อการอบรมก็น่าจะเป็นเช่น เดียวกันครับ ผมคิดว่าฝ่ายที่วางแผนก็จําเป็นต้องเข้าใจก่อนว่าคนไทย ต้องการคอร์สอบรมที่ใกล้เคียงแบบ How-to มากกว่า และประสานสิ่งที่เป็นแนวคิด (Mind Set) เข้าไปในคอร์สอบรมอย่างกลมกลืน

สิ่งที่ คน HR จําเป็นต้องมี
อรชุมา：ความเป็นผู้ นําในการเปลี่ยนแปลงองค์กรค่ะ เมื่อก่อน HR คือฝ่ายดูแลงานจัดการทั่วไป และงานยิบย่อยต่างๆเป็น หลัก คนมักมองว่าเป็นงานที่มีลักษณะ Passive หรือทําตามคําสั่งเท่านั้น แต่ในปัจจุ บัน โลกเปลี่ยนแปลงไป ดิฉันคิดว่า HR จําเป็นต้องทําหน้าที่เปลี่ยนแปลงองค์กรให้ดียิ่งขึ้นโดยอาศัยยุทธศาสตร์

นันกะ： สิ่งที่ HR จําเป็นต้องมี คือ การเปิดใจยอมรับเสมอ และการไม่ยึดติดกับบางสิ่งจนมากเกินไป ผมคิดว่าเราจําเป็นต้อง มีความยืดหยุ่น และรู้จักรักษาสมดุลเพราะแต่ละคนมีความแตกต่างกัน คิดว่าเราจําเป็นต้องมีความสามารถในการคุยกับแต่ละ คน และสร้างความเป็นกลุ่มก้อนขึ้นอย่างค่อยเป็นค่อยไปครับ

AI： ทั้ง Leadership และ Open-minded ต่างก็เป็น Core Value ที่สําคัญมากของกูลิโกะ การสัมภาษณ์นี้ทําให้ดิฉัน สัมผัสได้ถึงความเป็นทีมเวิร์คและการร่วมมือกันของทั้งสองท่านมากเลยค่ะ ขอขอบคุณมากค่ะ

มุมพูดคุยกับทีม Asian Identity

อยากให้ทีม Asian Identity แนะนําหนังสื อ อ่านที่น่าสนใจสําหรับผู้ที่ทํางานด้านการ บริหารจัดการหน่อยครับ (3)
DRiVE
by Daniel H. Pink

หนังสือเล่มนี้เล่าถึงว่า “ผู้จัดการสามารถ สร้างแรงจูงใจของลูกน้องให้ทํางานอย่าง ตั้งใจได้อย่างไร” โดยประเด็นนี้เป็นหนึ่งใน งานของผู้จัดการ และประเด็นดังกล่าวก็เป็น ประเด็นที่บริษัทของเรามักนํามาใช้เป็นหัวข้อ ฝึกอบรมด้วย

DRiVE หรือ Motivation คือ ความตั้งใจที่ คน ๆ หนึ่งรู้สึกเองจากภายใน ต่างจากวิธี การสร้างแรงจูงใจจากภายนอกแบบแบบ ต่าง ๆ เช่น การเพิ่มผลตอบแทน เป็นต้น เมื่อคํานึงถึงการทํางานในอนาคต เราควร ทําอย่างไรพนักงานจึงจะมี DRiVE (การ สร้างแรงจูงใจจากภายใน) จะทําให้องค์กร และทีมงานปฏิบัติงานอย่างแข็งขันได้ อย่างไร ดิฉันคิดว่าประเด็นข้างต้นเป็น ประเด็นที่เจ้าหน้าที่ HR และ ผู้รับผิดชอบ งานด้านการบริหารจําเป็นต้องให้ความ สําคัญ จึงเห็นว่าหนังสือเล่มนี้เป็นอีกเล่มที่ อยากแนะนําให้ทุกท่านค่ะ

—

ทีมบ.ก.จดหมายข่าว AI อยากทําความรู้จัก

และพูดคุยกับผู้อ่านทุกท่านมากขึ้น เราจึงได้ เปิดมุมพูดคุยกับทีม AI มุมใหม่ขึ้นมา เพื่อเป็น พื้นที่ในการตอบคําถามจากผู้อ่าน หรือเปิดให้้ ผู้อ่านสามารถส่งเรื่องราวหรือความเห็นเกี่ยว กับ HR&HRD เข้ามาแชร์กันค่ะ