Asian Identity

AI NEWSLETTER Vol.26 การบริหารจัดการความสัมพันธ์ในองค์กร – JULY , 2019

18 ก.ค..2019

จดหมายข่าวฉบับที่ 26 นี้ ผมได้ลองเขียนเรื่องเกี่ยวกับข้อกังวลที่ระยะหลังมานี้ได้รับการสอบถามบ่อยครั้งครับ

ประเด็นที่หลายท่านมักจะเข้ามาปรึกษากับบริษัทของเรา คือ “การที่ความสัมพันธ์ของบุคลากรในองค์กรแย่ลง” ก็คือ ปัญหา “เหล่าหัวหน้างานขาดความเชื่อถือระหว่างกัน” “ความสัมพันธ์ภายในองค์กรแย่ลง กระบวนการสื่อสารเป็นไปในทางเลวร้าย” เป็นต้น ผมคิดว่าคงไม่มีบริษัทไหนที่ไม่มีปัญหาด้านความสัมพันธ์เลย แน่นอนว่าตัวผมเองก็เคยมีประสบการณ์ พวกเราควรเผชิญหน้ากับปัญหาที่แก้ไขยากเช่นนี้อย่างไรดีครับ

การบริหารจัดการความสัมพันธ์ในองค์กร

องค์กร = ระบบความสัมพันธ์
อับดับแรก สิ่งที่สำคัญก็คือ การไม่คิดจากมุมมองว่า “ใครไม่ดี” กล่าวคือ “การไม่หาคนร้าย” ครับ สิ่งที่เรียกว่าองค์กรนั้น คือ “ระบบ” หนึ่งซึ่งมีองค์ประกอบหลากหลายเชื่อมโยงซึ่งกันและกันราวกับเป็นสิ่งมีชีวิตครับ ดังนั้น การขจัดปัญหาที่อยู่ในจุดหนึ่งออกจึงไม่ได้ทำให้เรื่องราวนั้นจบลง แต่เราต้องตระหนักถึงความเชื่อมโยงระหว่างกันครับ

แม้แต่กีฬา ต่อให้ได้นักกีฬาที่เก่งกาจแค่ไหนมาก็ตาม แต่ถ้าเขาไม่เหมาะกับแทคติก หรือ การทำงานแบบเป็นทีมของทีมนั้น นักกีฬาก็ไม่สามารถแสดงฝีมือได้ นอกจากนี้ ก็ยังมีทีมที่มีความแข็งแกร่ง มีความเป็นทีมเวิร์คในระดับสูงแม้ไม่มีผู้เล่นที่เป็น Super Player ดังนั้น เราจำเป็นต้องทำความเข้าใจองค์กรโดยพิจารณาในแง่ของ “ความสัมพันธ์” ไม่มองว่าเป็น “จุด ๆ หนึ่ง” ครับ

กล่าวคือ กรณีที่เกิดปัญหาบางอย่างขึ้น เราควรพิจารณาถึง “สิ่งที่อยู่ระหว่างนั้น ไม่ใช่ตัวบุคคล” เราจำเป็นต้องมองในด้านการขาดการแบ่งปันข้อมูล หรือ ขาดความเข้าใจระหว่างกัน ไม่มองว่ามีคนที่มีความคิดที่ผิด การกระทำข้างต้นจะทำให้เราสามารถเล็งเห็นถึงปัญหา ซึ่งก็คือ “สิ่งที่เกิดขึ้น” ไม่ใช่ตัวบุคคล และ จะทำให้เราสามารถริเริ่มพูดคุยอภิปรายในเชิงสร้างสรรค์ได้ แน่นอนครับว่าการเข้าร่วมพูดคุยโดยยอมรับว่าตัวเราเองก็มีส่วนรับผิดชอบก็มีความสำคัญ เพราะพวกเราผู้เป็นหัวหน้ายืนอยู่จุดกึ่งกลางระหว่างความสัมพันธ์ดังกล่าว

Objective Fact (ข้อเท็จจริงที่อยู่บนพื้นฐานของความเป็นจริง) 
และ Subjective Fact (ข้อเท็จจริงซึ่งเป็นความคิดส่วนตัว)
สิ่งที่จำเป็นต่อการสานสัมพันธ์ในองค์กรก็คือการสนทนา (Dialogue) กล่าวคือ การแลกเปลี่ยนความเห็นระหว่างกันครับ อันดับแรก คือการพูดคุยร่วมกันว่า เกิดปัญหาอะไรขึ้น และ อยากทำให้สภาพการณ์เป็นอย่างไร ทั้งนี้ กรณีที่ความสัมพันธ์กำลังเลวร้ายลงอย่างเห็นได้ชัด ในการประชุมพูดคุยเรื่องเช่นนี้ ทั้งสองฝ่ายมีแนวโน้มที่จะโต้ความเห็นกันไปมาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ในกรณีเช่นนี้ การให้มี Facilitator ซึ่งเป็นบุคคลที่สามเข้าร่วมในที่ประชุมด้วยก็มีความสำคัญครับ

ตอนที่พูดคุยกัน สิ่งแรกที่ควรทำ คือ การตรวจสอบว่า “ข้อเท็จจริงเป็นอย่างไร” เราเรียกสิ่งนี้ว่า Objective Fact (ข้อเท็จจริงที่อยู่บนพื้นฐานของความเป็นจริง) เวลาที่ความสัมพันธ์กำลังเลวร้าย บ่อยครั้งที่ต่างฝ่ายต่างรับรู้ข้อเท็จจริงกันคนละแบบครับ คนเรามักจะจดจำข้อเท็จจริงที่มีความสำคัญต่อตนเองได้ดี และ หลงลืมข้อเท็จจริงที่มีความสำคัญน้อยกว่าไปครับ คนเรามีค่านิยมที่แตกกต่างกัน การรับรู้ข้อเท็จจริงจึงคลาดเคลื่อนกันเนื่องจากใช้มาตรฐานต่างกันครับ

นอกจากนี้ เรายังจำเป็นต้องมองในแง่ของ Subjective Fact (ข้อเท็จจริงซึ่งเป็นความคิดส่วนตัว) ไปพร้อมกันด้วยครับ มันคือการพิจารณาว่า “การที่อีกฝ่ายรับรู้เช่นนั้นก็เป็นข้อเท็จจริงประการหนึ่งเช่นกัน” ครับ

ก่อนหน้านี้ ผมเคยถูกมองว่าเป็น “หัวหน้างานที่ทะนงตัว และ ไม่รับฟังความเห็นของลูกน้อง” ครับ ตอนนั้นผมคิดว่าตัวผมเองได้พยายามพูดคุยกับลูกน้องมาก ๆ และ พยายามเป็นผู้นำที่เห็นอกเห็นใจลูกน้องครับ แต่บางครั้งก็สื่อสารกันไม่เพียงพอ และ สำหรับสมาชิกบางส่วน ภาพลักษณ์ของผมก็เป็นไปในแบบกลับกันโดยสิ้นเชิง ตัวผมเองไม่รู้ตัวในเรื่องนี้ จนสภาพภายในองค์กรเลวร้ายลงแล้วถึงได้รู้ตัวครับ

ในเวลาเช่นนี้ หัวหน้างานมักจะรู้สึกหงุดหงิดครับ บางคนอาจจะตอกกลับว่า “ไม่ใช่อย่างนั้นสักหน่อย” แต่สิ่งที่ผู้นำต้องยอมรับก็คือ “ข้อเท็จจริงที่ว่าเรามีลูกน้องที่รู้สึกเช่นนั้น” สิ่งนี้เรียกว่า “Subjective Fact (ข้อเท็จจริงซึ่งเป็นความคิดส่วนตัว)” ครับ แน่นอนครับว่าอาจจะมีสาเหตุบางอย่างที่ส่งผลต่อความคิดความอ่านของลูกน้อง แต่หากเรายังไม่ยอมรับข้อเท็จจริงที่เกิดขึ้นก่อน ซึ่งก็คือ การถูกมองว่ามีภาพลักษณ์ดังกล่าว เราก็ไม่สามารถหาทางแก้ไขสภาพการณ์ได้ครับ

จัดการกับความรู้สึกก่อน แล้วจึงหาหนทางแก้ไขที่สมเหตุสมผล
ในการหาทางแก้ไข มีประเด็นที่ควรให้ความสำคัญ นั่นคือการไม่พยายามหาทางแก้ไขที่สมเหตุสมผลอย่างหักโหมจนเกินไปครับ

ผมขอเล่าเรื่องเกี่ยวกับบริษัทแห่งหนึ่งนะครับ

บริษัทแห่งหนึ่งให้พนักงานทุกคนตอบแบบสำรวจ เนื่องจากสภาพภายในองค์กรกำลังย่ำแย่ จากนั้น ผู้บริหารก็วิเคราะห์ผล และ ได้พิจารณาหาทางแก้ไข

ทางบริษัทได้หาทางแก้ไขโดยกำหนดว่าจะจัดงานทานอาหารร่วมกันกับฝ่ายบริหารเพื่อแก้ปัญหาด้านการขาดการสื่อสารกับฝ่ายบริหาร และ จัด Workshop ที่รวมเอาหลายแผนกเข้าร่วมกันเนื่องจากขาดการแลกเปลี่ยนระหว่างแผนก จากนั้น ทางบริษัทก็ได้ประกาศในที่ประชุมรวมพนักงานทั้งหมด แต่ทว่า พนักงานกลับมีท่าทีต่อต้านมากขึ้นครับ

ฝ่ายบริหาร “เราได้กำหนดมาตรการแก้ไขข้างต้นโดยพิจารณาจากแบบสำรวจที่ทุกท่านตอบมาครับ (ค่ะ) เป็นอย่างไรบ้างครับ (คะ)”

พนักงาน “ทำไมคุณถึงไม่รู้ว่าผม (ดิฉัน) ไม่ได้อยากจะสื่อแบบนั้นครับ (คะ)”

ฝ่ายบริหาร “นี่เป็นข้อเสนอที่อ้างอิงมาจากความเห็นของทุกท่านนะครับ (คะ) ถ้างั้น คุณมีไอเดียอื่นหรือครับ (คะ)”

พนักงาน “ผม (ดิฉัน) คิดว่าปัญหาคือเรื่องความเชื่อถือระหว่างฝ่ายบริหาร กับ พนักงานครับ (ค่ะ)”

ฝ่ายบริหาร “ผม (ดิฉัน) ถึงได้ทำแบบสำรวจ แล้วก็บอกให้ทำแบบนี้ไงครับ (คะ) คุณอยากจะให้ทำอะไรกันแน่เนี่ย”

พนักงาน “คุณกำลังมองพนักงานอย่างไม่เชื่อใจนะครับ (คะ)”

นี่เป็นเรื่องที่เกิดขึ้นจริงครับ ทุกท่านก็น่าจะเคยมีประสบการณ์การพูดคุยโดยต่างฝ่ายต่างไม่พยายามหันหน้าเข้าหากันเช่นนี้นะครับ สิ่งใดที่เป็นปัญหาในกรณีข้างต้นครับ

ในกรณี้ข้างต้น “ระดับตรรกะ” และ “ระดับอารมณ์” ของทั้งสองฝ่ายเกิดความคลาดเคลื่อนกันครับ ผมคิดว่ามาตรการแก้ไขที่ฝ่ายบริหารตั้งขึ้นมาคงจะถูกต้องตามหลักตรรกะ แต่เนื่องจากยังไม่มีการปรับอารมณ์ให้อยู่ระดับที่จะรับฟังสิ่งเหล่านั้นได้ ไม่ว่ามาตรการแก้ไขรูปแบบไหนก็ไม่สามารถสื่อไปถึงจิตใจของอีกฝ่ายได้ ถ้าดำเนินมาตรการโดยยังปล่อยให้อารมณ์อยู่ในสภาพเช่นนี้ ก็คงจะเปล่าประโยชน์เป็นแน่ครับ

หากจะปรับระดับอารมณ์ เราก็ไม่ควรกำหนดมาตรการแก้ไขอย่างทันทีทันใดครับ Ventilation (การเปิดเผยความในใจ) นั้นเป็นสิ่งที่จำเป็นต่อการปรับเปลี่ยนระดับอารมณ์ครับ อันดับแรก ทั้งสองฝ่ายจำเป็นต้องค่อย ๆ ระบายความรู้สึกนึกคิดออกมา รวมทั้งรับฟังซึ่งกันและกันโดยไม่เร่งรีบหาข้อสรุปจนเกินไปครับ

・สิ่งที่รู้สึกต่อกันและกัน (จุดที่ดี และ ไม่ดี)
・ในตอนแรก ทำไมถึงได้เข้ามาทำงานที่บริษัทนี้
・รู้สึกอย่างไรกับสิ่งที่เกิดขึ้นในตอนนี้ ดีใจในเรื่องใด เสียดายเรื่องใด
・จุดแข็งของพวกเราคืออะไร
・จากนี้อยากจะทำอย่างไร

ยกตัวอย่างเช่นประเด็นเหล่านี้เป็นต้น ทั้งสองฝ่ายจำเป็นต้องเปิดเผยความรู้สึกข้างต้นของกันและกัน พร้อมทั้งรับฟัง และ ทำความเข้าใจซึ่งกันและกันให้ดี ไม่ใช่การอภิปรายเพื่อหาข้อสรุปนะครับ

กิจกรรมข้างต้นจะทำให้การเสริมสร้างองค์กรให้แข็งแกร่ง (Organizational Development = OD) ค่อย ๆ เป็นจริงขึ้นมาครับ ทั้งนี้ สภาพการณ์ภายในองค์กรก็มีขึ้นมีลงเหมือนสุขภาพคนเรานี่แหละครับ บางครั้งความสัมพันธ์ภายในองค์กรก็เข้าสู่ช่วงย่ำแย่ได้เป็นระยะ ๆ ครับ

เปิดเผยความในใจ (Ventilation) และ สนทนา (Dialogue) อย่างเป็นประจำหากรู้สึกว่าสภาพการณ์ในองค์กรเกิดความย่ำแย่ตามที่กล่าวข้างต้น การดำเนินการที่ว่านี้เป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ต่อการสร้างองค์กรที่มีความสุขครับ

สำหรับจดหมายข่าวฉบับที่ 26 เรื่องการถนอมความสัมพันธ์ภายในองค์กรก็จบลงเท่านี้นะครับ ผมหวังว่ามันจะเป็นข้อมูลอ้างอิงให้แก่ทุกท่านในการบริหารองค์กรแม้เพียงเล็กน้อยก็ตามครับ

 

[content_block id=1898 title=yes title_tag=h3]