Asian Identity

AI NEWSLETTER Vol.39 Reflection: สิ่งที่ไวรัสโควิดฉกฉวยไปจากพวกเรา

25 ส.ค. 2020

Reflection: สิ่งที่ไวรัสโควิดฉกฉวยไปจากพวกเรา

โลกใบนี้ได้รับความเสียหายจากไวรัสโควิดมากว่าครึ่งปีแล้ว สังคมก็ค่อย ๆ เปลี่ยนเป็นแบบ “New Normal” อัตราการติดเชื้อในตัวเมืองต่าง ๆ ในไทยนั้นเป็นศูนย์มาระยะหนึ่งแล้ว แต่ก็ยังไม่สามารถลดความระมัดระวังลงได้

พอลองเปรียบเทียบสภาพก่อนและหลังสถานการณ์โควิด แล้วพิจารณาว่าองค์กรมีอะไรที่เปลี่ยนไปบ้าง ผมก็พบว่ากระบวนการ “Reflection (การไตร่ตรองหรือย้อนทบทวนตนเอง)” ภายในองค์กรหลายแห่งน่าจะลดน้อยลง ผมจึงลองเขียนเรื่องราวเกี่ยวกับ “กระบวนการ Reflection” ในจดหมายข่าวฉบับนี้

การไตร่ตรองตนเอง คือ องค์ประกอบที่จำเป็นต่อการพัฒนาบุคลากรและองค์กร
การไตร่ตรองตนเอง (Reflection) คือการ “ย้อนทบทวนการกระทำหนึ่ง แล้วมองหากรอบความคิดบางอย่างจากการกระทำนั้น” บางคนก็เรียกขั้นตอนนี้ว่า “Conceptualization (การสร้างกรอบความคิด)”

พฤติกรรม “การเขียนไดอารี่” ก็เป็นตัวอย่างง่าย ๆ อย่างหนึ่งของการไตร่ตรองตนเอง หรือบริษัทหลายแห่งก็น่าจะให้พนักงานทำรายงานส่ง อาจจะเป็นแบบรายวันหรือรายสัปดาห์ ทั้งนี้ ตอนที่ทำรายงาน คนเราก็ย่อมต้องย้อนทบทวนว่าเกิดเรื่องอะไรขึ้นบ้าง หรืออาจจะคิดไปถึงขั้นที่ว่าตนได้ตระหนักหรือเรียนรู้อะไรจากสิ่งที่เกิดขึ้น พฤติกรรมเหล่านี้คือกระบวนการ Reflection ครับ

ความรู้สึกในตัวคนเรานั้นอาจจะยังไม่ตกผลึกหากไม่มีการกลั่นกรอง Reflection คือการแปลงความรู้สึกนั้นออกมาเป็นกรอบความคิดอย่างหนึ่ง (สร้างคอนเซ็ปต์) กล่าวคือ “การหาคำมาบรรยาย” ทำไมถึงต้องแปลงออกมาเป็นคำพูด นั่นเป็นเพราะว่าคนเราจะยังไม่เกิดการเรียนรู้หากยังไม่สามารถอธิบายเป็นคำพูดได้ พูดให้ถูกต้องกว่านี้ได้ว่าคนเราอาจได้เรียนรู้อะไรบางอย่างแล้ว แม้จะยังไม่ได้บรรยายสิ่งหนึ่งออกมาเป็นคำพูดก็ตาม แต่มักจะไม่นำสิ่งที่ได้เรียนรู้ไปปฏิบัติ

สมมุตว่าคนเราทำงานผิดพลาดแล้วโดนหัวหน้าดุ ตอนนั้นคนเราอาจจะรู้สึกสำนึกผิด แต่ก็จะยังมีคนที่ทำผิดพลาดซ้ำ เรียกได้ว่าคนกลุ่มนี้ยังขาดกระบวนการ Reflection

หลังทำผิดพลาด ควรตั้งสติแล้วพิจารณาว่า “ทำผิดพลาดเพราะอะไร” “ควรทำอย่างไรจึงไม่ผิดพลาดซ้ำ” การพิจารณาเช่นนี้จะเป็นบทเรียนแก่บุคคลดังกล่าว เขาจะได้เรียนรู้ว่า “จากนี้เขาควรระมัดระวังในด้านใด จะได้ไม่ผิดพลาดอีก”

ความสามารถในการ “แปลงประสบการณ์เป็นบทเรียน” ข้างต้นนี้เป็นปัจจัยที่สร้างความแตกต่างระหว่างบุคคล หรือถ้าจะกล่าวว่า “การสั่งสมบทเรียน” คือกระบวนการพัฒนาตน (โดยเฉพาะการพัฒนาตนจากภายใน) ก็คงไม่ใช่การกล่าวเกินจริง “การสั่งสมบทเรียน” ในแต่ละวันตามที่ได้กล่าวข้างต้นคือสิ่งที่ผู้ซึ่งย้อนทบทวนตนเองกระทำอยู่เสมอ

ผมทราบมาว่านักกีฬาระดับแนวหน้าก็มักจะเขียนไดอารี่อย่างสม่ำเสมอ นั่นเป็นเพราะว่าการ “คิด” ไปฝึกฝนไปก่อให้เกิดการพัฒนามากกว่าการเอาแต่ฝึกฝนไปวัน ๆ ทั้งยังส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและความก้าวหน้าอีกด้วย

โควิดทำให้กระบวนการ Reflection ลดลงหรือไม่
การ Reflection โดยคิดเองคนเดียวนั้นมักจะไม่ค่อยได้ผลดีนัก จำเป็นต้องมีสิ่งที่จุดประกายให้เกิดการไตร่ตรองตนเอง

สิ่งที่จุดประกายความคิดได้ดีที่สุดก็คือ “การตั้งคำถาม”

จากตัวอย่างการทำงานผิดพลาดที่ยกมาก่อนหน้า หากพนักงานได้พูดคุยกับหัวหน้าหรือรุ่นพี่ หากหัวหน้าสอบถามพนักงานคนนั้นว่า “ถ้ามีโอกาสได้ทำงานนี้อีกครั้ง คุณจะทำมันอย่างไร” พนักงานก็จะเกิดไอเดียต่าง ๆ เช่น “ถ้าให้ผู้อื่นเข้ามามีส่วนเกี่ยวข้องมากขึ้นก็คงจะไม่พลาด” หรือ “ถ้าตรวจสอบข้อมูลในอดีตก่อนลงมือทำก็คงไม่พลาด” เป็นต้น

คนที่ถนัดด้านการ Reflection มักจะสามารถตั้งคำถามให้แก่ตนเองได้ แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าใครก็สามารถทำได้ ดังนั้น การสื่อสารหรือสอบถามจากหัวหน้าหรือเพื่อนร่วมงานจึงเป็นองค์ประกอบที่ส่งผลต่อกระบวนการไตร่ตรองตนเองเป็นอย่างยิ่ง

นอกจากนี้ ก็ยังจำเป็นต้องมี “ทรัพยากร” ซึ่งจุดประกายให้เกิดการคิดด้วย

เรื่องราวที่เกิดขึ้นในแต่ละวันหรือข้อมูลที่บุคคลหนึ่งเข้าถึงนั้น ทำหน้าที่จุดประกายให้เกิดกระบวนการ Reflection เช่น บุคคลหนึ่งอาจจะรู้สึกว่าไอเดียหนึ่งน่าสนใจ จากนั้นก็เลยคิดต่อว่าถ้านำไอเดียข้างต้นมาปรับใช้กับงานอื่นจะเป็นอย่างไร การเข้าถึง “ทรัพยากร” ต่าง ๆ เหล่านี้ส่งเสริมให้เกิดการกระบวนการไตร่ตรองตนเองมากยิ่งขึ้น

การทำงานแบบ Work From Home ส่งผลให้คนในที่ทำงานพูดคุยเรื่องสัพเพเหระน้อยลง นอกจากนี้ การเว้นระยะห่างทางสังคมก็ส่งผลให้การนัดทานข้าวและงานเลี้ยงภายในบริษัทลดลงด้วย กิจกรรมข้างต้นไม่ได้สร้างความสนุกสนานเพียงอย่างเดียว แต่ยังเป็นกิจกรรมที่ทำหน้าที่สร้างข้อคิดใหม่ ๆ และทำให้ผู้คนตระหนักถึงสิ่งต่าง ๆ ด้วย

ไวรัสโควิดส่งผลให้ผู้คนในบริษัทติดต่อสัมพันธ์กันน้อยลง ด้วยเหตุนี้ บุคคลหนึ่งอาจจะไม่ได้รับการสอบถามจากคนรอบข้าง ทั้งที่เมื่อก่อนพฤติกรรมนี้จะเกิดขึ้นเองแม้ไม่มีเจตนา นอกจากนี้ โอกาสการเข้าถึง “ทรัพยากร” ก็น่าจะลดลงด้วย สถานการณ์เหล่านี้เกิดขึ้นในองค์กรของคุณบ้างไหมครับ

ภาวะข้างต้นส่งผลให้การพัฒนาของแต่ละคนและระดับการเรียนรู้โดยรวมของคนในองค์กร (ซึ่งเกิดจากประสานความสามารถของแต่ละคน) เกิดการชะงักตัว ผมคิดว่าภาวะนี้น่าจะเริ่มเกิดขึ้นภายในองค์กรหลายแห่งแล้ว คิดว่าเป็นประเด็นปัญหาหนึ่งขององค์กรในยุคโควิด

จาก Reflection ซึ่งเกิดขึ้นโดยไม่เจตนา สู่ “Reflection ซึ่งถูกออกแบบขึ้นมาอย่างจงใจ”
ข้อสรุปที่ได้ก็คือการอุดช่องโหว่ที่เกิดขึ้นภายในองค์กรโดย “สร้างกระบวนการไตร่ตรองตนเองขึ้นมาอย่างจงใจ”

ในยุคที่ผู้คนสมาคมกันน้อยลง องค์กรไม่ควรหวังว่าการไตร่ตรองตนเองจะเกิดขึ้นเอง ควรใส่ใจในองค์ประกอบต่อไปนี้ แล้วออกแบบวิธีการทำงานเพื่อส่งเสริมให้เกิดกระบวนการ Reflection อย่างจงใจ

อันดับแรกคือ “การสร้างกิจวัตรการย้อนทบทวนตนเองอย่างสม่ำเสมอ”
เวลาประชุมกันแบบออนไลน์ คนเราจะเน้นพูดคุยเรื่องที่อยู่ในวาระการประชุมเท่านั้น จึงควรสร้างระบบการย้อนทบทวนตนเอง เช่น กำหนด “เวลาสำหรับย้อนทบทวนตนเอง” เป็นหนึ่งในวาระการประชุมไปเลย หรือสร้าง Reflection Thread (การตอบคอมเมนต์ย่อยจากข้อความหลักซึ่งมีเนื้อหาเกี่ยวกับการย้อนทบทวนตนเอง) โดยใช้เครื่องมือสื่อสารต่าง ๆ เช่น Slack เป็นต้น

เมื่อทำเช่นนี้ ผลการไตร่ตรองตนเองของพนักงานคนหนึ่งก็จะได้รับ “การแชร์และสั่งสม” ไว้ภายในองค์กร กล่าวคือ เกิดการสั่งสมบทเรียนภายในองค์กร

ในขั้นตอนนี้ สิ่งที่ควรให้ความสำคัญเป็นพิเศษคือ “การบรรยายผลการไตร่ตรองตนเองโดยตระหนักว่ามีผู้อ่าน” สิ่งที่บุคคลหนึ่งตระหนักถึงย่อมมีความสำคัญและมีค่าต่อเจ้าตัว แต่แทนที่จะให้มันเป็นบทเรียนสำหรับบุคคลนั้นเพียงคนเดียว บทเรียนอันเป็นประโยชน์ต่อคนจำนวนมากย่อมมีค่าต่อองค์กรยิ่งกว่า

นอกจากนี้ การให้ Feedbackแก่กันและกันก็มีความสำคัญ

เมื่อคนเราได้รับ Feedback ก็จะคิดถึงเรื่องนั้นมากยิ่งขึ้น จากนั้นก็จะกระตือรือร้นที่จะบอกเล่าสิ่งต่าง ๆ มากขึ้นด้วย เหมือนตอนที่มีคนมากด Like ใน Facebook

ตามปกติ ถ้าหัวหน้างานไม่แสดงความเห็น ลูกน้องก็จะเริ่มไม่รายงาน ด้วยเหตุนี้ การจัดให้มีการตอบสนองเมื่อสิ่งที่ลูกน้องบอกเล่าเป็นบทเรียนที่ดีก็มีความสำคัญ

ทั้งหมดนี้ก็คือ “การออกแบบระบบงานเพื่อส่งเสริมกระบวนการไตร่ตรองตนเองอย่างจงใจ” ถ้าคุณผู้อ่านรู้สึกว่าไวรัสโควิดส่งผลให้การเรียนรู้และการเติบโตขององค์กรเกิดขึ้นช้าลง ขอให้ลองตรวจเช็คดูสักครั้งว่ากระบวนการ Reflection ภายในองค์กรเกิดขึ้นน้อยลงหรือไม่

 

---

 

* ฉบับภาษาญี่ปุ่นอยู่ตรงนี้ครับ อย่าลืมแชร์ให้เพื่อนร่วมงานชาวญี่ปุ่นอ่านด้วยนะครับ! คลิกที่นี่

* ข้อมูลเกี่ยวกับคอร์สพัฒนาบุคลากรระดับผู้จัดการชาวไทยและญี่ปุ่น อ่านที่นี่

* ข้อเกี่ยวกับคอร์สพัฒนาบุคลากรภายในองค์กรรูปแบบ In-house คลิกที่นี่

＊ทีมผู้จัดทำ AI Newsletter ยินดีรับฟังความเห็นและตอบคำถามของคุณผู้อ่านครับ! คุณสามารถส่งอีเมลแสดงความคิดเห็น หรือสอบถามมายัง info@a-identity.asia ได้เลยนะครับ! ขอโอกาสให้ผมได้ลองเขียนบทความในลักษณะถามตอบกับคุณผู้อ่านทุกท่านด้วยนะครับ

Credit:
Photo by cottonbro from Pexels
Photo by Marc-Olivier Jodoin from Unsplash
Photo by fotografierende from Unsplash
Photo by Maksym Kaharlytskyi Unsplash
Photo by Cristian Dina from Pexels

 

Katsuhiro Nakamura (Jack)
CEO & Founder, Asian Identity Co., Ltd.

Profile

ดำเนินกิจการบริษัท Asian Identity องค์กรให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลซึ่งมีความชำนาญงานในภูมิภาคเอเชีย และ มีประเทศไทยเป็นจุดเริ่มต้น ดำรงตำแหน่งปัจจุบันหลังจากสั่งสมประสบการณ์ทำงานที่บริษัท Nestlé บริษัท Link and Motivation และ บริษัท GLOBIS ปัจจุบันรับผิดชอบงานด้านการให้คำปรึกษา และ จัดอบรมในประเทศต่าง ๆ ในเอเชียโดยมีสำนักงานในประเทศไทย ระหว่างที่อยู่ในกรุงเทพ ยังได้เขียน และ จำหน่ายหนังสือ “สู้สู้ PIM! (Su Su Pim!)” การ์ตูนให้ความรู้ด้านการทำธุรกิจสำหรับชาวไทยด้วย

 

– Certified Facilitator of LEGO® SERIOUS PLAY®
– Completed ORSC™ – Organization and Relationship System Coaching Practical Application Course
– Certified Facilitator of Hofstede Insight Organizational Culture (วัฒนธรรมองค์กร)
– CoachingOurselves Facilitator