Asian Identity

AI NEWSLETTER Vol.46 “โบนัสช่วยยกระดับแรงจูงใจในการทำงานหรือไม่ – แรงจูงใจซึ่งเกิดจากสิ่งเร้าภายในและสิ่งเร้าภายนอก”

26 มี.ค. 2021

 

สวัสดีคุณผู้อ่านทุกท่านครับ พอถึงช่วงนี้ของปี บริษัทจำนวนมากมักจะเข้ามาปรึกษาเรื่องการประเมินพนักงาน ปีนี้น่าจะมีหลายองค์กรที่จำเป็นต้องประเมินอย่างเข้มงวดยิ่งขึ้น เนื่องจากธุรกิจได้รับผลกระทบจากไวรัสโควิด-19 องค์กรจำนวนมากวางแผนปรับขึ้นเงินเดือนและจ่ายโบนัสในอัตราที่ต่ำกว่าปีที่แล้ว จึงกังวลเป็นอย่างยิ่งว่า การกระทำข้างต้นจะส่งผลกระทบต่อระดับแรงจูงใจของพนักงานหรือไม่

แม้การปรับขึ้นเงินเดือนและการจ่ายโบนัสจะเป็นปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อระดับแรงจูงใจ แต่แรงจูงใจของมนุษย์เรานั้น มีกลไกการทำงานที่ซับซ้อนกว่าที่คิด วิธีการสื่อสาร คือ สิ่งที่ส่งผลต่อระดับแรงจูงใจเป็นอย่างยิ่ง สำหรับจดหมายข่าวฉบับที่ 46 นี้ ผมจึงจะอยากจะเจาะลึกประเด็นข้างต้น

 

“โบนัสช่วยยกระดับแรงจูงใจในการทำงานหรือไม่ – แรงจูงใจซึ่งเกิดจากสิ่งเร้าภายในและสิ่งเร้าภายนอก”

“แรงจูงใจซึ่งเกิดจากสิ่งเร้าภายนอก” และ “แรงจูงใจซึ่งเกิดจากสิ่งเร้าภายใน”

แรงจูงใจนั้นมีอยู่สองประเภทด้วยกัน คิดว่าเป็นประเด็นที่คุณผู้อ่านทุกท่านรู้กันอยู่แล้ว

แรงจูงใจซึ่งเกิดจากสิ่งเร้าภายนอก （Extrinsic Motivation） คือ แรงจูงใจในการกระทำสิ่งใดสิ่งหนึ่งเพื่อให้ได้มาซึ่งสิ่งตอบแทน หรือเพื่อหลีกเลี่ยงการโดนลงโทษ กล่าวคือ แรงจูงใจในการกระทำสิ่งใดสิ่งหนึ่งเพื่อให้ได้มาซึ่งอะไรบางอย่าง โบนัสหรืออินเซนทีฟก็คือสิ่งเร้าภายนอกประเภทหนึ่งที่กระตุ้นให้บุคคลเกิดแรงจูงใจ

ในทางกลับกัน แรงจูงใจซึ่งเกิดจากสิ่งเร้าภายใน （Intrinsic Motivation） คือ การกระทำสิ่งใดสิ่งหนึ่งโดยมองว่าการกระทำนั้นคือสิ่งตอบแทน

เช่น การที่บุคคลหนึ่งทำความสะอาดบ้านเพราะรู้สึกชอบใจที่ตนเองทำให้บ้านสะอาดสะอ้าน ไม่ได้ทำความสะอาดเพื่อให้ได้ค่าขนม หรือการที่บุคลลหนึ่งตั้งใจเรียนหนังสือนั้น อาจจะเป็นเพราะว่าเขารู้สึกสนุกที่ได้เรียน ไม่ได้เรียนเพราะกลัวโดนดุ

แรงจูงใจซึ่งเกิดจากสิ่งเร้าภายใน คือ แรงจูงใจที่เกิดขึ้นจากความรู้สึกภายในของบุคคลหนึ่ง ไม่ได้เกิดขึ้นจากสิ่งเร้าภายนอก การได้รับการชื่นชมหรือการชมเชยนั้น ก็ถือเป็นสิ่งเร้าภายในด้วย ดังนั้น การสื่อสารระหว่างหัวหน้างานกับลูกน้องจึงสัมพันธ์กับการสร้างแรงจูงใจภายในเป็นอย่างยิ่ง หากพนักงานได้ทำงานกับหัวหน้างานที่ยอมรับลักษณะการทำงานของเขา หัวหน้างานที่บอกลูกน้องแต่ละคนถึงข้อดีที่พวกเขามี รวมทั้งอธิบายให้ลูกน้องเข้าใจถึงความหมายและวัตถุประสงค์การทำงาน พนักงานก็มักจะรู้สึกมีแรงจูงใจสูงกว่าปกติ

ประเด็นข้างต้นนี้ น่าจะเป็นสิ่งที่คุณผู้อ่านหลายท่านรู้สึกได้ด้วยสัญชาติญาณอยู่แล้ว แต่ก็มีหลายครั้งที่คนเราใช้ประโยชน์จากกลไกการสร้างแรงจูงใจอย่างไม่ถูกต้อง

Over-Justification (การที่สิ่งตอบแทนจากภายนอกส่งผลเสียต่อระดับแรงจูงใจภายใน)

เป็นที่ทราบกันว่า การกระตุ้นให้อีกฝ่ายเกิดแรงจูงใจด้วยสิ่งเร้าภายนอกทั้งที่อีกฝ่ายมีแรงจูงใจภายในอยู่แล้วนั้น จะทำลายแรงจูงใจหรือความตั้งใจที่อีกฝ่ายมีอยู่แล้วเป็นทุนเดิม

เช่น มีการทดลองหนึ่งที่แสดงให้เห็นว่า ในสถานการณ์ที่นักเรียนกำลังเล่นเกมส์กันอย่างสนุกสนานอยู่แล้ว เมื่อครูให้รางวัลแก่คนชนะ ความสนใจที่เหล่านักเรียนมีต่อเกมส์ก็จะลดลง ทั้งนี้เป็นเพราะว่า การให้สิ่งตอบแทนทำให้เหล่านักเรียนรู้สึกว่า เกมส์ข้างต้นคือ “ภาระงานอย่างหนึ่ง” แทนที่จะรู้สึกว่าเป็น “การเล่นสนุก”

ทั้งนี้ ผมไม่ได้หมายความว่า การสร้างแรงจูงใจด้วยสิ่งเร้าภายนอกไม่ก่อให้เกิดประสิทธิภาพนะครับ หากเรานำหลักการสร้างแรงจูงใจด้วยสิ่งเร้าจากภายนอกมาใช้กับ “ภาระงานที่อีกฝ่ายไม่มีความสนใจ หรือภาระงานที่อีกฝ่ายไม่ได้รู้สึกว่าน่าสนุก” ก็จะเห็นผลลัพธ์ของงานได้ง่ายยิ่งขึ้น แต่ถ้าอีกฝ่ายกำลังรู้สึกสนุกกับสิ่งที่กำลังทำอยู่แล้ว ก็อาจจะไม่จำเป็นต้องกระตุ้นแรงจูงใจด้วยเงินหรือของรางวัล

กรณีที่จะให้สิ่งตอบแทน ก็ควรปรับให้เหมาะสมกับระดับความยากง่ายของงาน

การที่คนเราได้รับสิ่งตอบแทนจากการทำงานง่าย ๆ ไม่ได้ส่งผลให้แรงจูงใจภายในตัวบุคคลดังกล่าวสูงขึ้นแต่อย่างใด

ตอนที่ลูกของคุณทำข้อสอบง่าย ๆ ได้คะแนนเต็ม ต่อให้คุณให้ของขวัญแพง ๆ เพื่อตอบแทน มันก็ไม่ได้ส่งผลต่อระดับแรงจูงใจของเขาสักเท่าไร นอกจากจะไม่ส่งผลให้เขารู้สึกยินดีมากนักแล้ว ยังส่งผลเสียต่อแรงจูงใจในการทำข้อสอบครั้งถัดไปด้วย

ตอนที่คนเราสามารถปฏิบัติงานที่ยากมาก ๆ ได้สำเร็จต่างหาก คนเราถึงจะรู้สึกดีใจที่ตนได้รับสิ่งตอบแทนที่มีคุณค่าสูง ดังนั้น ตอนที่ลูกทำข้อสอบยาก ๆ ได้คะแนนดี ตอนที่ลูกน้องสร้างผลงานตลอดทั้งปีได้ตามเป้าหมาย หรือตอนที่ลูกน้องสามารถทำผลงานได้สูงกว่าที่เคยทำมาก ๆ ผู้ปกครองหรือหัวหน้างานก็ควรให้สิ่งตอบแทนที่มีคุณค่าสูงมาก ๆ โดยไม่ต้องลังเล การกระทำข้างต้นน่าจะช่วยยกระดับแรงจูงใจได้ตามที่หวังไว้

การสร้างแรงจูงใจโดยใช้สิ่งเร้าภายนอกนั้น ไม่ค่อยก่อใหเกิดประสิทธิภาพในระยะยาว

ผู้บริหารจำนวนมากมักจะรู้สึกกังวลใจเรื่องการเจรจาต่อรองเงินเดือนกับพนักงาน คิดว่าหลายท่านน่าจะรู้สึกว่า “อีกฝ่ายเรียกร้องให้ขึ้นเงินเดือนทั้งที่ตนก็ได้ปรับขึ้นเงินเดือนให้มากแล้วในปีก่อนหน้า ไม่ว่าจะขึ้นเงินเดือนให้เท่าไรก็ไม่เคยพอ”

หลายท่านน่าจะทราบกันอยู่แล้วว่า การสร้างแรงจูงใจโดยใช้สิ่งเร้าภายนอกนั้น มีประสิทธิภาพในระยะเวลาสั้น ๆ เท่านั้น เช่น ตอนที่เงินเดือนขึ้น คนเรารู้สึกดีใจก็จริง แต่พอเวลาผ่านไปไม่กี่เดือน คนเราก็มักจะลืมความรู้สึกนั้นไปหมด เมื่อมองในเชิงจิตวิทยาแล้ว เป็นไปได้ยากมากที่บุคคลหนึ่งจะยังรู้สึกซาบซึ้งใจที่ตนได้รับเงินเดือนสูงขึ้นแม้เวลาจะผ่านไปเป็นปีแล้ว การให้ตำแหน่งหรือให้สิทธิพิเศษก็ส่งผลไม่ต่างกัน ฝ่ายผู้ให้สิ่งตอบแทนต่าง ๆ นั้น มักจะจำความรู้สึกตอนที่ตนพยายาม “ให้” ได้อย่างแม่นยำ แต่สำหรับฝ่ายที่ได้รับนั้น สิ่งตอบแทนดังกล่าวได้กลายเป็นสิทธิอันชอบธรรมของพวกเขาไปเสียแล้ว

ในทางกลับกัน การสร้างแรงจูงใจภายในนั้น จะสร้างประสิทธิภาพในระยะยาว เช่น การที่คนเราสามารถจดจำคำขอบคุณที่ได้รับจากหัวหน้างานหรือเพื่อนร่วมงานได้เสมอ ความรู้สึกภูมิใจที่ได้ทำงานหนึ่งด้วยดุลยพินิจของตนนั้น มีพลังแข็งแกร่งยิ่งกว่าการได้รับเงินเล็กน้อย นอกจากนี้ ความรู้สึกดังกล่าวก็จะส่งเสริมให้เกิดแรงจูงใจในระยะยาวด้วย ผู้เป็นหัวหน้างานจึงควรทำความเข้าใจประเด็นเหล่านี้และไม่หวังพึ่งแรงจูงใจซึ่งเกิดจากสิ่งเร้าภายนอกมากจนเกินไป

สิ่งตอบแทนที่อยู่เหนือความคาดหมายส่งผลให้เกิดแรงจูงใจจากภายในได้ง่าย

เงินรางวัลหรือโบนัสนั้น ถ้าบุคคลหนึ่งรู้อยู่แล้วว่า “ตนจะได้รับสิ่งนั้น” ฝ่ายที่ให้ก็ไม่ควรจะหวังผลลัพธ์สูงนัก ในทางกลับกัน สิ่งตอบแทน “ซึ่งอยู่นอกเหนือความคาดหมาย” จะสามารถยกระดับแรงจูงใจได้ดีกว่า

ถ้าเปรียบเทียบ “การได้มาซึ่งสิ่งหนึ่งโดยไม่คาดคิดมาก่อน” กับ “การได้มาซึ่งสิ่งหนึ่งโดยรู้อยู่แล้วว่าจะได้” แบบแรกย่อมมีความหมายมากกว่า อาจจะเป็นเพราะว่า การได้มาซึ่งสิ่งหนึ่งโดยเดาออกตั้งแต่ต้นอยู่แล้วว่าตนจะได้นั้น ทำให้คนเราไม่ได้รู้สึกว่าการได้มาซึ่งสิ่งนั้นมีความพิเศษ

เมื่อพิจารณาประเด็นนี้ ก็จะเห็นได้ว่า “การมอบรางวัล” สอดคล้องกับหลักการยกระดับแรงจูงใจเป็นอย่างยิ่ง ความรู้สึกประทับใจจะชัดเจนยิ่งขึ้น หากคนเรารู้สึกประหลาดใจที่ตนได้รับเลือกให้รับรางวัลหรือสิ่งตอบแทน ความรู้สึกนี้จะชัดเจนมากกว่าตอนที่คนเรารู้อยู่แล้วว่าตนจะได้รับสิ่งหนึ่งตามที่มีการจัดแจงไว้ล่วงหน้า ของขวัญเซอร์ไพรส์ก็น่าจะสร้างกลไลแห่งความรู้สึกอย่างเดียวกันกับที่กล่าวข้างต้น นอกจากนี้ การที่คนเราเข้าร่วมการประกวดเพื่อรับรางวัลนั้น ส่วนใหญ่เป็นเพราะว่ามีแรงจูงใจภายในอยู่แล้ว เงินรางวัลจำนวนมากอาจจะไม่ใช่สิ่งที่จำเป็นเสมอไป

ทั้งหมดนี้ ก็คือประเด็นเกี่ยวกับการสร้างแรงจูงใจที่พวกเราควรตระหนักถึง

ความรู้สึกของมนุษย์เรานั้น มีกลไกการทำงานที่ซับซ้อนเป็นอย่างยิ่ง แม้จะตอบแทนการกระทำหนึ่งด้วยสิ่งเดียวกันก็ตาม แต่สิ่งตอบแทนเหล่านี้จะส่งผลต่อระดับแรงจูงใจของคนเราในระดับที่ต่างกันออกไป ขึ้นอยู่กับปัจจัยอันหลากหลาย เช่น การเรียกชื่อหรือการให้ความหมายของสิ่งตอบแทนนั้น การให้ข้อมูลล่วงหน้าเกี่ยวกับสิ่งตอบแทนนั้นก็ส่งผลต่อระดับแรงจูงใจเช่นกัน

ขอจบจดหมายข่าวฉบับนี้ไว้เพียงเท่านี้ ขอขอบคุณคุณผู้อ่านทุกท่าน คุณสามารถเรียนรู้เทคนิคเหล่านี้ได้ในคอร์สสัมมนาด้านภาวะผู้นำและการบริหารจัดการซึ่งจัดขึ้นโดยทีมงาน Asian Identity นอกจากนี้ คุณยังสามารถตรวจสอบกำหนดการจัดสัมมนาของเรา หรือสอบถามรายละเอียดการสัมมนาจากพวกเราได้เสมอครับ  อ่านที่นี่

 

---

* ฉบับภาษาญี่ปุ่นอยู่ตรงนี้ครับ อย่าลืมแชร์ให้เพื่อนร่วมงานชาวญี่ปุ่นอ่านด้วยนะครับ! คลิกที่นี่

* ข้อเกี่ยวกับคอร์สพัฒนาบุคลากรภายในองค์กรรูปแบบ In-house คลิกที่นี่

*“สู้สู้ พิมพ์ เล่ม 2” หนังสือสำหรับเรียนรู้ภาวะการเป็นผู้นำผ่านการ์ตูนแนวญี่ปุ่นได้ออกวางจำหน่ายแล้ว คุณสามารถสั่งซื้อโดยคลิกด้านล่างนี้

ฉบับภาษาไทย คลิกที่นี่

ฉบับภาษาญี่ปุ่น คลิกที่นี่

 

Photo Credit:
https://www.freepik.com/free-photo/silhouette-people-happy-time_3654373.htm#page=1&query=motivation&position=17

https://www.freepik.com/free-photo/young-beautiful-girl-with-closed-eyes-black-white-wall_8357715.htm#page=1&query=contrast&position=12

https://www.pexels.com/photo/cheerful-friends-spending-time-together-during-workshop-5414330/

https://www.pexels.com/photo/healthy-sky-man-hand-6120401/

https://www.pexels.com/photo/man-people-woman-coffee-5946212/

https://www.pexels.com/photo/yelling-formal-man-watching-news-on-laptop-3760778/

 

Katsuhiro Nakamura (Jack)
CEO & Founder, Asian Identity Co., Ltd.

Profile

ดำเนินกิจการบริษัท Asian Identity องค์กรให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลซึ่งมีความชำนาญงานในภูมิภาคเอเชีย และ มีประเทศไทยเป็นจุดเริ่มต้น ดำรงตำแหน่งปัจจุบันหลังจากสั่งสมประสบการณ์ทำงานที่บริษัท Nestlé บริษัท Link and Motivation และ บริษัท GLOBIS ปัจจุบันรับผิดชอบงานด้านการให้คำปรึกษา และ จัดอบรมในประเทศต่าง ๆ ในเอเชียโดยมีสำนักงานในประเทศไทย ระหว่างที่อยู่ในกรุงเทพ ยังได้เขียน และ จำหน่ายหนังสือ “สู้สู้ PIM! (Su Su Pim!)” การ์ตูนให้ความรู้ด้านการทำธุรกิจสำหรับชาวไทยด้วย

 

– Certified Facilitator of LEGO® SERIOUS PLAY®
– Completed ORSC™ – Organization and Relationship System Coaching Practical Application Course
– Certified Facilitator of Hofstede Insight Organizational Culture (วัฒนธรรมองค์กร)
– CoachingOurselves Facilitator