Asian Identity

ถอดรหัสการให้ฟีดแบคแบบ Radical Candor พูดตรงอย่างใส่ใจ

06 ส.ค..2025

 

การให้ฟีดแบคดูเหมือนง่าย แต่หลายคนยังลังเลเพราะมักต้องชี้จุดด้อย ซึ่งอาจทำให้ผู้รับรู้สึกไม่สบายใจ บางครั้งพูดไปก็ไม่เห็นผล จึงคิดว่าไม่พูดเลยดีกว่า แต่จริงๆ ฟีดแบคคือการส่งต่อมุมมองเพื่อช่วยให้เติบโต ไม่ใช่การตำหนิ

การให้ฟีดแบคที่ดีจึงต้องกล้าพูดและใส่ใจความรู้สึกผู้รับ เพื่อไม่ให้ผู้ฟังรู้สึกว่าถูกคุกคามและพยายามปกป้องตัวเอง และพลาดโอกาสเรียนรู้
ดังนั้น การเรียนรู้วิธีให้ฟีดแบคอย่างถูกต้องจึงเป็นทักษะสำคัญ และโมเดล Radical Candor จะเป็นตัวช่วยให้เข้าใจวิธีการให้ฟีดแบคและทัศนคติที่ควรมีในการให้ฟีดแบค

 

 

 

Radical Candor Model: พูดตรงจากใจ เพราะห่วงใย

Radical Candor เป็นแนวคิดจากหนังสือชื่อเดียวกัน โดย Kim Scott อดีตผู้บริหาร Google และ Apple ที่ได้ถ่ายทอดประสบการณ์การบริหารทีมอย่างลึกซึ้งผ่านโมเดล 2 แกน ได้แก่ 

แกนแนวตั้ง คือ ใส่ใจอย่างจริงใจ (Care Personally) และแกนแนวนอน คือ พูดตรงไปตรงมา (Challenge Directly)

เมื่อนำสองแกนนี้มาวางเป็น 4 ช่อง จะเกิดพฤติกรรมการให้ฟีดแบค 4 แบบ ดังนี้

1. Radical Candor (พูดตรงจากใจเพราะห่วงใย)
   คือการกล้าพูดสิ่งที่ควรพูด ในขณะเดียวกันก็แสดงให้เห็นว่าเราหวังดีและอยากให้เขาเติบโต เช่น หัวหน้าที่สังเกตเห็นว่าลูกทีมพยายามอย่างเต็มที่ แต่การพรีเซนต์ยังไม่ชัดเจนในประเด็นสำคัญ จึงให้ข้อเสนอแนะอย่างตรงไปตรงมา พร้อมทั้งเสนอความช่วยเหลือในการปรับปรุง เพื่อให้ลูกทีมรู้สึกว่าตนเองได้รับการสนับสนุนและมีโอกาสพัฒนา
   ผลลัพธ์คือ ผู้ฟังเปิดใจรับฟีดแบค และนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงและพัฒนาตนอย่างแท้จริง
2. Ruinous Empathy (ความเห็นใจที่ทำร้ายกัน)
   คือการที่เราห่วงความรู้สึกของอีกฝ่ายมากจนไม่กล้าพูดความจริง เช่น หัวหน้าที่เห็นลูกทีมทำผิดซ้ำ ๆ แต่เลือกจะไม่พูด เพราะ “กลัวน้องเสียใจ” หรือ “เดี๋ยวน้องเครียด”
   ผลลัพธ์คือ คนคนนั้นไม่รู้ว่าควรปรับอะไร และไม่มีโอกาสได้พัฒนา
3. Obnoxious Aggression (ความก้าวร้าวน่ารำคาญ)
   คือการพูดตรง แต่ขาดความใส่ใจหรือเห็นอกเห็นใจ จนอีกฝ่ายรู้สึกว่าถูกตำหนิหรือถูกลดคุณค่า เช่น การให้ฟีดแบคโดยใช้อารมณ์เป็นที่ตั้ง ไม่ควบคุมท่าทางน้ำเสียง หรือสีหน้าของตนเอง รวมถึงการตำหนิอย่างรุนแรงต่อหน้าผู้อื่น
   ผลลัพธ์คือ ผู้ฟังจะมีแนวโน้มตั้งกำแพง หรืออาจโต้แย้งในทันที ส่งผลให้พฤติกรรมของผู้รับไม่ได้ดีขึ้นตามที่คาดหวัง เพราะคนฟังรู้สึกว่าถูกตำหนิ ไม่ใช่ได้รับโอกาสในการเรียนรู้
4. Manipulative Insincerity (ไม่จริงใจและหลอกลวง)
   คือการไม่พูดความจริง หรือพูดลับหลังแทน เช่น ชมปลอมๆ ต่อหน้า แต่บ่นลับหลัง หรือพูดประจบเอาใจเพื่อผลประโยชน์ส่วนตัว
   ผลลัพธ์คือ สร้างบรรยากาศที่ไม่ปลอดภัย และบั่นทอนความไว้ใจในทีม

 

 

สุดท้ายนี้ อยากชวนให้มองฟีดแบคในอีกมุมหนึ่งว่า มันไม่ใช่การตัดสิน แต่คือการให้โอกาสในการเรียนรู้และเติบโต การให้ฟีดแบคอย่าง “Radical Candor” อาจต้องใช้ความกล้า และความใส่ใจในเวลาเดียวกัน แต่ผลลัพธ์ที่ได้ คือความสัมพันธ์ที่มั่นคง และทีมที่เติบโตไปพร้อมกันอย่างแท้จริง 

หากคุณสนใจพัฒนาทักษะการให้ฟีดแบคอย่างมีประสิทธิภาพ บริษัทเรามีเวิร์กชอป Evaluation & Feedback Skills สำหรับผู้ที่ต้องประเมินผู้ใต้บังคับบัญชา และเวิร์กชอป Team Management for New Leaders สำหรับหัวหน้าหรือผู้ที่กำลังจะก้าวสู่บทบาทผู้นำทีม ทั้งสองเวิร์กชอปมีให้เลือกในรูปแบบ Public และ In-house Training สามารถสอบถามข้อมูลเพิ่มเติมได้ที่อีเมล info@a-identity.asia  

 

Reference: Kim Scott, Radical Candor, 2017

พาขวัญ ตัถยานุกูล (โหยว)
Pakwan Tadyanukul (Yo)
Senior Consultant, Asian Identity Co., Ltd.

Profile

จบการศึกษาจากมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ คณะศิลปศาสตร์ สาขาวิชาภาษาญี่ปุ่น และได้เข้าโครงการแลกเปลี่ยนนักศึกษาที่ Kansai University มีประสบการณ์การทำงานใกล้ชิดกับผู้บริหารในบริษัทข้ามชาติที่มีความหลากหลายทางวัฒนธรรม เชี่ยวชาญการออกแบบและจัดเวิร์กชอปพัฒนาทักษะสำหรับผู้นำในองค์กร เช่น ภาวะผู้นำ การบริหาร การสื่อสาร และแรงจูงใจในการทำงาน ด้วยสไตล์การสอนที่เข้าใจบริบทผู้เรียนและกระตุ้นให้เกิดการเรียนรู้อย่างลึกซึ้ง พร้อมนำไปประยุกต์ใช้ได้ในทันที

 

– Human Resource Development Certificate Program in Faculty of Economics, Chulalongkorn University
– Certified Facilitator of LEGO® SERIOUS PLAY® method
– CoachingOurselves Facilitator