Asian Identity

AI NEWSLETTER Vol.61 “เราจะพัฒนาคนได้อย่างไร ?” ー 5 แนวคิดที่ผู้นำควรมี

28 ม.ค..2025

“เราจะพัฒนาคนได้อย่างไร” เป็นหัวข้อคำถามที่มักมีคนเข้ามาปรึกษาผมบ่อย ๆ มนุษย์เป็นสิ่งมีชีวิตที่เปลี่ยนแปลงไปตามสภาพแวดล้อมและประสบการณ์ ดังนั้น วิธีที่หัวหน้าและองค์กรปฏิบัติต่อพนักงานจึงมีความสำคัญมาก อีกทั้ง มนุษย์ไม่ใช่เครื่องจักรที่เราจะสามารถพัฒนาพวกเขาได้ทันทีเพียงแค่ “กดปุ่ม” แล้วเขาจะพัฒนาได้เลย ดังนั้น คำถามที่ว่า “เราจะพัฒนาคนได้อย่างไร” จึงยังไม่มีคำตอบที่ชัดเจนครับ

 

อย่างไรก็ตาม “ค่านิยมที่ผู้นำใช้มองผู้อื่น” คือ จุดร่วมสำคัญในการพัฒนาคน เพราะค่านิยมของผู้นำส่งผลอย่างมากต่อผลลัพธ์ในการพัฒนาคน จากการสังเกตผู้นำที่มีความสามารถหลายคน ผมพบว่าพวกเขามีแนวคิดและแนวทางปฏิบัติที่คล้ายคลึงกัน

 

ใน Newsletter ฉบับที่ 61 นี้ ผมจะขอนำเสนอ 5 แนวคิดที่เสริม “ค่านิยมที่ผู้นำใช้มองผู้อื่น” ให้มีความชัดเจนยิ่งขึ้นครับ

 

1. อย่าคิดว่า “ทำไม่ได้” ให้คิดว่า “ยังทำไม่ได้”
ผู้นำหลายคนมักรีบตัดสินผู้ใต้บังคับบัญชาที่ยังไม่สามารถสร้างผลงานได้ว่า “คนนี้ไม่มีความสามารถ” แต่ในการส่งเสริมการพัฒนาของผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้นำควรเปลี่ยนมุมมองเป็น “ยังทำไม่ได้” แทนที่จะคิดว่า “ทำไม่ได้”

 

คำว่า “ทำไม่ได้” กับ “ยังทำไม่ได้” อาจแตกต่างกันเล็กน้อย และเป็นเพียงเส้นกั้นบาง ๆ ที่แสดงให้เห็นว่า ผู้นำจะเลิกคาดหวังในตัวของผู้ใต้บังคับบัญชาหรือไม่ หากผู้นำพูดว่า “ทำไม่ได้” นี่เป็นการสรุปว่า เขาจะไม่คาดหวังอะไรกับคนนี้อีก ผู้ใต้บังคับบัญชาเองก็จะสัมผัสได้ถึงความรู้สึกเบื้องหลังคำพูด โดยเฉพาะจากสีหน้าและน้ำเสียงได้อย่างชัดเจน และจะเข้าใจว่า “เขาหมดหวังในตัวเราแล้ว”

 

ในทางกลับกัน หากผู้นำมีแนวคิดว่า “ยังทำไม่ได้” นี่จะหมายถึง การให้โอกาสอีกครั้งแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา การค้นหาวิธีการสนับสนุนใหม่ ๆ และนำไปสู่การลองผิดลองถูกและเรียนรู้ร่วมกัน และช่วยให้พวกเขาพัฒนาตนเองได้ในที่สุด

 

2. คิดว่า “มันต้องมีเหตุผลอะไรสักอย่างแหละ”
ในบางครั้ง เมื่อผู้ใต้บังคับบัญชาทำผิดพลาด ผู้นำหลายคนมักอยากตำหนิผู้ใต้บังคับบัญชา เช่น “สอนไปแล้วนี่นา” “เรื่องแค่นี้ก็ทำไม่ได้เหรอ” ทว่า ผู้นำมีที่ประสบการณ์ในการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชามักมองว่า ต้องมีเหตุผลเบื้องหลังข้อผิดพลาดของผู้ใต้บังคับบัญชาแน่นอน แนวคิดนี้ไม่ได้หมายความว่า เราจะต้องยอมรับการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยไม่มีเงื่อนไข แต่เป็นการมุ่งเน้นไปที่การพยายามทำความเข้าใจว่า “ทำไมถึงเกิดเรื่องแบบนี้”

 

ตัวอย่างเช่น

ผู้บังคับบัญชาหลายคนมักรีบด่วนสรุปว่า “ผู้ใต้บังคับบัญชาของตนขี้เกียจ” หรือ “เขาเป็นคนชอบทำงานพลาด” เมื่อผู้ใต้บังคับบัญชาไม่สามารถส่งงานของโปรเจ็คใหม่ให้ทันตามเวลาที่กำหนด ทว่า ผู้นำที่มีความสามารถในการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาจะไม่คิดแบบนี้แต่จะมองหาเหตุผลเบื้องหลังที่มองไม่เห็น และพยายามจินตนาการหาความเป็นไปได้อื่น เช่น “ปกติเขาไม่ทำพลาดเรื่องแบบนี้นี่นา” “เขามีทรัพยากรไม่พอทำงานหรือเปล่านะ” “ที่บ้านอาจจะมีปัญหาอะไรแล้วยังจัดการเวลาไม่ได้หรือเปล่านะ” ถ้าเราคิดแบบนี้และเข้าไปพูดคุย รับฟังเรื่องราวของเขาโดยตรง เราอาจจะเข้าใจเขามากขึ้น และอาจได้รับรู้เรื่องกลุ้มใจหรือสภาพการณ์ที่มีปัญหาที่ยังแก้ไม่ได้ของเขาก็ได้

 

แน่นอนว่าบางครั้งมันอาจจะไม่มี “เหตุผลเบื้องหลังที่ซ่อนอยู่” แต่เป็นเพราะ “เขาขี้เกียจจริง ๆ” ถ้าเป็นแบบนั้นเราก็ควรที่จะให้การตักเตือนหรือชี้แนะอย่างเหมาะสม อย่างไรก็ตาม มนุษย์เป็นสิ่งมีชีวิตที่มักตัดสินสิ่งต่าง ๆ ตามสัญชาติญาณของตัวเอง เราจึงควรตระหนักอยู่เสมอว่า อย่าเผลอรีบด่วนตัดสินใจเกินไปโดยที่ยังไม่ได้มองภาพรวมทั้งหมด

 

3. “อย่าเกลียดที่ตัวคน แต่จงเกลียดที่ปัญหา””
เราควรใช้แนวคิด “อย่าเกลียดที่“ตัวคน” แต่จงเกลียดที่ปัญหา” ในการแก้ปัญหา

ตัวอย่างเช่น

หากมีคนที่ทำผิดพลาดซ้ำซากและมักถูกตำหนิว่า “ทำไมคุณถึงทำพลาดอยู่เรื่อย” การพูดแบบนี้เป็นการโจมตีตัวบุคคลโดยตรง ซึ่งไม่เพียงแต่จะทำให้แรงจูงใจของเขาลดลง แต่ยังทำให้ปัญหาไม่ได้รับการแก้ไขอีกด้วย แต่ถ้าหากเราเปลี่ยนมาใช้แนวคิดว่า “มาช่วยกันคิดกัน ทำยังไงถึงจะไม่พลาดซ้ำอีก” วิธีนี้จะช่วยหลีกเลี่ยงการโจมตีบุคคลและสามารถพิจารณาหาทางแก้ไขปัญหาอย่างสร้างสรรค์ได้

 

ผู้นำที่ไม่ถนัดในการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชามักเชื่อมโยงปัญหาเข้ากับ “ตัวบุคคล” เช่น ใช้คำพูดว่า “เขาไม่มีความเป็นผู้นำ” “เขาไม่กระตือรือร้น” การมุ่งเป้าไปที่ตัวตนของเขาในลักษณะนี้คือ การใช้แนวคิด “เกลียดตัวคน” ซึ่งไม่ค่อยมีประสิทธิภาพนักในการแก้ปัญหา เช่น ถ้าเราบอกว่า “กระตือรือร้นให้มากขึ้นหน่อยสิ” ก็มักไม่เกิดการเปลี่ยนแปลงอะไร เพราะส่วนใหญ่คนมักจะไม่รู้ว่าจะต้องทำอย่างไร สุดท้ายก็จะไม่มีอะไรเปลี่ยน ดังนั้น ผู้จัดการที่ขาดประสบการณ์มักจะพยายามแก้ปัญหาโดยการโฟกัสไปที่ตัวคน

 

 

4. ให้มองว่า “จุดแข็ง” และ “จุดอ่อน” เป็นสิ่งที่มาคู่กัน
เรามักประเมินผู้อื่นในแง่ลบอย่างง่ายได้ด้วยการคิดว่า “เรื่องนี้ไม่ดี” หรือ “นี่คือจุดอ่อน” แต่ในความเป็นจริงแล้ว จุดแข็งและจุดอ่อนของมนุษย์เปรียบเสมือนเหรียญที่มีสองด้าน และไม่ได้แยกออกจากกันอย่างสิ้นเชิง เช่น “ความจู้จี้จุกจิก” อาจดูเหมือนเป็นจุดอ่อน แต่ในอีกมุมหนึ่งก็อาจเป็นจุดแข็งที่ช่วยให้เขาพิจารณางานอย่างรอบคอบและลดข้อผิดพลาดได้ หรือ “การทำงานล่าช้า” ที่ดูเหมือนเป็นจุดด้อย ก็อาจสะท้อนถึง “ความใจเย็นและทำงานอย่างละเอียดถี่ถ้วน” ซึ่งเป็นข้อดีที่ซ่อนอยู่ได้เช่นกัน

 

ผู้นำที่เก่งในการพัฒนาผู้อื่นจะไม่ลืมแนวคิดนี้ พวกเขามองว่า เรื่องที่ดูเหมือน “ข้อเสีย” ก็อาจเป็น “ข้อดี” ได้ ขึ้นอยู่กับมุมมองและสถานการณ์ และพยายามดึงข้อดีเหล่านั้นมาใช้ประโยชน์ เช่น การบอกว่า “คุณอาจจะต้องเร่งทำงานให้เร็วขึ้นอีกหน่อยนะ แต่ก็อยากให้รักษาความละเอียดรอบคอบของคุณเอาไว้” วิธีการพูดในลักษณะนี้จะช่วยรักษาความมั่นใจในตัวเองของลูกน้อง พร้อมกระตุ้นให้เขามีความพยายามปรับปรุงตัวเองมากขึ้น

 

ทัศนคติและแนวทางปฏิบัติแบบนี้จะทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณรู้สึกมั่นใจว่า “ตนไม่ได้ถูกมองข้าม” และสามารถพยายามแก้ไขจุดอ่อนของตัวเองได้อย่างเต็มที่ สิ่งสำคัญที่สุดคือ เราต้องเชื่อมั่นว่า ทุกคนมีจุดแข็งที่พัฒนาได้เสมอ

 

5. บอกสิ่งที่ควรปรับปรุงอย่างตรงไปตรงมา
เมื่ออ่านมาถึงตรงนี้ คุณอาจสงสัยว่า “เป็นหัวหน้าที่ใจดีขนาดนี้จะดีจริงหรือ” แน่นอนว่าเราไม่ควรที่จะชมผู้ใต้บังคับบัญชาไปเสียทุกเรื่อง หรือยอมรับทุกอย่างโดยไม่มีข้อจำกัด การชี้ให้เห็นจุดที่ต้องปรับปรุงอย่างตรงไปตรงมาและการสื่อสารอย่างจริงใจก็เป็นสิ่งสำคัญที่ไม่ควรมองข้าม

 

ผู้นำที่คอยพัฒนาผู้อื่นมักมีภาพลักษณ์ว่าเป็นคน “เข้มงวดในเวลางาน” พวกเขาจำเป็นต้องมีทักษะสื่อสารสิ่งที่ควรพูดอย่างตรงไปตรงมา แต่ในขณะเดียวกันก็มีเรื่องที่ต้องคำนึงในการสื่อสาร ดังนี้

 

– วิธีการพูด คือ สิ่งสำคัญที่สุด (80% ของการสื่อสาร)
น้ำเสียงและคำพูดมีความหมายอย่างมาก ควรหลีกเลี่ยงการพูดด้วยอารมณ์ ชี้ให้เห็นจุดที่ต้องปรับปรุงอย่างใจเย็นโดยยกตัวอย่างให้ชัดเจน เช่น เหตุการณ์ ตัวเลข พฤติกรรมที่สังเกตได้ สิ่งนี้ต้องอาศัยความมั่นคงทางอารมณ์ของผู้นำ เพราะผู้บังคับบัญชาที่อารมณ์ร้อนมักจะเผลอแสดงความไม่พอใจออกมาผ่านคำพูดโดยไม่รู้ตัว

 

– จังหวะเวลา คือ หัวใจสำคัญ
ความรู้สึกของคนก็เหมือนกับสภาพอากาศที่เปลี่ยนแปลงทุกวัน ควรเลือกจังหวะที่อีกฝ่ายมีสภาพจิตใจสงบพอที่จะรับฟังฟีดแบคได้ หากอีกฝ่ายกำลังเครียดหรืออารมณ์ไม่ดี การให้ฟีดแบคในช่วงนั้นมักจะไม่ได้ผล เหมือนการออกไปปิกนิกในวันที่ฝนตก

 

– การควบคุม “ความยาวของเชือก”
คำแนะนำและคำชี้แนะเป็นสิ่งจำเป็นในการพัฒนาคน แต่เราต้องให้ในปริมาณที่เหมาะสม คนที่มีประสบการณ์น้อยอาจจะต้องการคำแนะนำมากกว่า แต่สำหรับคนที่มีประสบการณ์แล้ว การให้คำแนะนำที่เยอะเกินไปอาจลดโอกาสให้เขาได้พัฒนาตนเอง เราควรปรับ “ความยาวของเชือก” ให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม เพื่อให้เขาสามารถปีนขึ้นหน้าผาได้ด้วยตัวเอง

 

* ฉบับภาษาญี่ปุ่นอยู่ตรงนี้ครับ อย่าลืมแชร์ให้เพื่อนร่วมงานชาวญี่ปุ่นอ่านด้วยนะครับ! คลิกที่นี่

* ข้อมูลเกี่ยวกับคอร์สพัฒนาบุคลากรระดับผู้จัดการชาวไทยและญี่ปุ่น อ่านที่นี่

* ข้อเกี่ยวกับคอร์สพัฒนาบุคลากรภายในองค์กรรูปแบบ In-house คลิกที่นี่

Katsuhiro Nakamura (Jack)
CEO & Founder, Asian Identity Co., Ltd.

Profile

ดำเนินกิจการบริษัท Asian Identity องค์กรให้คำปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลซึ่งมีความชำนาญงานในภูมิภาคเอเชีย และ มีประเทศไทยเป็นจุดเริ่มต้น ดำรงตำแหน่งปัจจุบันหลังจากสั่งสมประสบการณ์ทำงานที่บริษัท Nestlé บริษัท Link and Motivation และ บริษัท GLOBIS ปัจจุบันรับผิดชอบงานด้านการให้คำปรึกษา และ จัดอบรมในประเทศต่าง ๆ ในเอเชียโดยมีสำนักงานในประเทศไทย ระหว่างที่อยู่ในกรุงเทพ ยังได้เขียน และ จำหน่ายหนังสือ “สู้สู้ PIM! (Su Su Pim!)” การ์ตูนให้ความรู้ด้านการทำธุรกิจสำหรับชาวไทยด้วย

 

– Certified Facilitator of LEGO® SERIOUS PLAY®
– Completed ORSC™ – Organization and Relationship System Coaching Practical Application Course
– Certified Facilitator of Hofstede Insight Organizational Culture (วัฒนธรรมองค์กร)
– CoachingOurselves Facilitator